[경리/회계] 원가절감의 세 가지 핵심요소

 

 

제품의 원가를 낮추려면 제품원가를 결정짓는 요소를 알아야 한다.

제품의 원가를 영향을 주는 핵심요소는 다음과 같다.

① 공장유지비(고정비)

② 재료비(변동비)

③ 제조 속도

 

공장유지비를 줄이고 재료비를 삭감해 제조속도를 올리면 제품원가가 낮아진다.

 

공장유지비 줄이기

 

 

먼저 공장유지비를 줄이는 방법부터 살펴보자.

전기료, 소모품비, 잔업수당 등 과목별로 예산을 설정해 발생 비용이 그 예산 이하가 되도록 관리한다.

구체적으로는 불필요한 잔업을 제한하고, 사용하지 않는 전기를 끄거나 소모품을 아껴 쓰는 것과 같이 낭비를 철저히 없앤다.

하지만 억지로 비용을 삭감하면 악영향을 초래할 수 있다.

현재의 생산을 유지하려면 현재의 사람이나 기계를 보유해야 하기 때문이다.

 

공장은 단순히 제품만 만드는 장소가 아니다. 제품이라는 가치를 만들어 내는 곳이다.

하지만 작업자나 기계설비가 늘 가치 있는 활동을 하고 있다고는 볼 수 없다.

예를 들어 재료가 모이지 않거나 기계가 고장 났다는 등의 이유로 종업원이 일 없이 한가해질 때가 있다.

이 시간(대기시간)은 낭비로 볼 수 있다. 불량품 수선도 시간낭비인 셈이다.

 

 

하지만 작업자는 수선작업이 불량품을 제품으로 되살리는 중요한 일이라고 착각하고 있다.

주문이 없어서 이따금씩 가동하는 기계가 있다면 멈춰있는 시간도 낭비이다.

이처럼 가치를 창출하지 않는 모든 활동은 낭비라고 생각해야 한다.

 

회사는 작업자와 기계에 현금을 지급하고 있다.

따라서 작업자나 기계가 가치를 창출하지 않는 활동을 하는 것은 현금을 낭비하는 것과 마찬가지다.

쓸데없는 활동을 줄이고 가치 있는 활동만 하게 되면 작업자나 기계의 수량을 줄여도 될 것이다.

즉, 공장유지비가 적은 돈으로도 해결될 수 있다는 것이다.

 

 

공장에서 열심히 일하는 종업원의 모습은 보이지만, 그 활동이 낭비인지 아닌지 보이지 않기에 알 수가 없는 것이다.

따라서 낭비가 보이게 하려면 가시화의 규칙을 만들어야 한다.

제일 먼저 관리하고 싶은 활동을 정한다.

 

예를 들어 옷감을 재단한다, 옷을 꿰맨다, 옷을 검사한다, 옷을 수선한다. 회의를 한다 등과 같이.

다음으로 그 활동이 그럴만한 가치가 있는지 또는 없는 지를 정의한다.

그리고 가치 있는 활동은 청색, 가치 없는 활동은 적색으로 표시한다.

여기까지가 준비작업이다.

 

 

그러고 나서 각각의 활동에 사용한 실적시간을 집계한다. 실적시간에 단가를 곱해 원가로 바꾼다.

이로써 무형의 활동이 금액으로 바뀌게 된다.

더욱이 그 활동이 가치가 있는지 없는지를 색깔로 판단할 수 있게 된다.

그래프로 표현하면 회사가 얼마나 쓸데없는 곳에 돈을 사용했는지 한눈에 알 수 있게 된다.

개선해야 할 활동을 알 수 있으며 불필요한 낭비를 제거한 효과도 측정할 수 있게 된다.

 

 

재료비 삭감하기

 

제품원가의 대부분은 재료비이다.

구입단가를 낮추고 재료를 낭비 없이 사용해야 한다.

더 큰 낭비는 사용하다 만 재료재고이다.

생산에서 발생한 불량품, 특별 주문으로 남은 재료나 부속품 등 다른 제품의 재료로 사용할 수 없는 것들이 모두 재료재고이다.

재료재고는 이미 완성된 제품이 부담해야 할 재료비이다.

 

 

불필요한 재고가 증가하는 이유는 무엇일까?

재료를 구입할 때 한꺼번에 사면 구입비용이 적게 들어 필요한 수량보다 많이 구입한다.

더욱이 생산에서 자주 발생하는 불량을 예상해 넉넉하게 구입하게 되면 재고는 더욱 늘어난다.

결국 모든 원인은 공장의 통제가 제대로 이루어지지 않는 데에 있다.

 

따라서 재료는 필요한 만큼만 구입하며 불량품을 줄이고 필요한 수량을 초과한 제품은 만들지 않는다.

이것을 제대로 실현한다면 재료비를 낮출 수 있다.

 

 

제조속도 높이기

 

공장유지비는 고정비이므로 제품을 한 개 만들어도 만 개 만들어도 드는 비용은 동일하다.

하지만 많이 만들면 제품 한 개당 유지비가 내려가게 된다.

각각의 공정 생산대수를 늘릴수록 제품원가가 낮아진다.

 

예를 들어 재단공정의 생산능력이 봉제공정의 두 배라고 할 때 원가계산에서는 각각의 공정에서 가능한 한 많이 생산할수록 제품원가가 내려가게 된다.

하지만 이 계산 결과가 경영에서도 똑같이 적용되는 것은 아니다.

문제는 정체하는 자금량이다.

 

 

옷감을 많이 재단해도 봉제 작업이 뒤를 받쳐주지 못하면 재단이 끝난 공정재고가 쌓일 뿐이다.

그로 말미암아 필요한 자금량이 점점 증가한다.

그 결과 제품원가는 내려가지만 자금량은 증가한다.

 

각 공정의 생산량을 늘려도 제품원가가 낮아지지 않는다고 생각해야 한다.

전통적인 원가계산을 사용하는 한 잘못된 계산 결과만 나온다.

옷감을 재단하고 나서 제품으로 완성되기까지의 통과시간, 즉 제조 리드타임(Lead Time, 제조속도)을 기준으로 제품원가를 계산해야 한다.

제조속도가 빠를수록 제조원가는 적게 들고, 적은 자금으로 옷을 생산할 수 있기 때문이다.

 

 

예를 들어 지금 큰 비가 내리고 있다. 그러나 우산이 없다.

비에 젖고 싶지 않다면 빨리 뛰는 것이 가장 좋을 것이다.

원가계산으로 바꿔 생각해 보면 공장 안에 유지비라는 비가 내리고 있다고 생각하면 된다.

즉, 재료가 공장을 통과하는 속도가 빠를수록(통과시간이 짧을수록) 유지비는 적게 든다.

 

원가계산은 재단공정에서 많이 만들 수 있어도 봉제공정의 바로 앞에서 정체하면 원가가 계속 추가되는 방식을 취해야 한다.

또한 제품검사에서 이상한 점이 발견되어 완성 처리가 늦어지는 경우에도 제품원가를 높게 계산해야 한다.

그만큼 공장유지비를 사용했다는 이유만이 아니라 경영자가 제품원가의 높고 낮음을 알아야 공장 내부에서 일어나는 이상사태를 파악할 수 있기 때문이다.

공장유지비는 제조속도(제조 리드타임)를 기준으로 제품원가에 부담시킬 필요가 있다.

 

 

전통적인 관리회계의 결함

 

전통적인 관리회계 이론은 19세기 말부터 20세기 중반까지 미국의 듀폰, 시어즈, GM, 포드 등이 개발한 회계기법을 바탕으로 만들어졌다.

관리회계규칙의 모델이 된 당시 회사들의 공통점은 대규모 조직이고 수요가 무한하고 소품종의 제품을 대량으로 생산하고, 만든 물건을 모두 팔고, 종업원은 매뉴얼대로 반복 작업을 한다는 것이다.

이들 회사 조직은 개인단위까지 세분화되어 각 개개인의 작업은 매뉴얼로 관리되었다.

최고경영자가 작업현장을 안 보아도 거기서 어떤 일이 이루어지는지 알 수 있다는 전제에서 관리회계 이론이 만들어진 것이다.

 

 

하지만 이 전제는 무너지고 있다.

고객은 자신이 원하는 제품만 구입한다.

회사는 점점 복잡해지고 제품의 종류는 계속 증가하고 있다.

오늘날 회사의 경쟁력을 결정하는 요소는 최고경영자의 명확한 비전과 전략, 그리고 현장에서 과제를 자율적으로 해결할 수 있는 현장력이다.

 

그런데 조직이 자율적이 되면 최고경영자는 회사 내부를 일일이 파악할 수 없게 된다.

반대로 현장에는 자신들의 행동이 조직 전체에 어떤 공헌을 하는지 알 수 없다.

즉 회사의 손익이 악화된 원인을 규명하려고 작업현장까지 거슬러 올라갈 수도 없으며, 현장에서 개선을 해도 그 결과가 회사의 손익에 직접 반영되지 않는다.

이런 현실에 대응하기 위해 여러 회사에서 새로운 관리회계 기법을 모색하고 있다.

 

 

파킨슨의 법칙과 활동기준 원가계산

 

'무료한 시간을 보내는 것만큼 바쁜 일은 없다'는 영국 속담이 있다.

이 속담은 시간적 여유가 있는 어느 노부인이 먼 곳에 사는 조카딸에게 편지를 부치는데 꼬박 하루가 걸린다는 이야기이다.

노부인은 편지를 다 쓰기까지 많은 시간을 들인다.

 

조카딸에게 온 엽서를 찾는데 1시간, 안경을 찾는데 또 1시간, 주소를 찾는데 1시간, 글귀를 다 쓰는데 1시간 30분, 우체국까지 우산을 갖고 갈지 그냥 갈지를 고민하는데 30분이 걸린다.

보통 사람이라면 편지를 쓴 후 우체통에 넣기까지 30분이면 충분하다.

하지만 노부인은 이 일련의 동작에 5시간이나 걸렸지만 늘 바쁘다고 생각한다.

 

 

편지를 쓰는 목적에서 보면 4~5시간은 낭비일 수 있지만, 노부인의 행동을 보고 웃어서는 안 된다.

회사에도 이런 낭비가 항상 반복되고 있기 때문이다.

파킨슨(영국의 역사학자, 정치학자 겸 경영연구가)은 저서에서 다음과 같이 말했다.

"회사의 규모가 커지는 것은 업무량이 늘어서가 아니라 조직이 확대돼 업무도 늘어나는 것이다."

이것은 사람이 일을 만들고 일이 사람을 요구한다는 뜻이다.

그 결과 조직은 점점 확대되어 간다.

 

시간이 있어서 일을 만들고 일이 있어서 바빠지고, 그 때문에 사람이 더 필요해지는 악순환이 반복되는 것이다.

불필요한 낭비가 많으면 조직은 비효율적이 되지만 전통적인 회계(원가계산)에서는 그 낭비가 보이지 않는다.

만약 보인다면 낭비에 메스를 가해 제거할 수 있을 것이다.

활동기준 원가계산(Activity Based Costing, ABC)은 이와 같은 배경에서 등장한 회계기법이다.