[경리/회계] 원가절감 : 외부 생산이 자사 생산보다 반드시 유리한가?

 

 

글로벌화가 확대되어 경쟁이 더욱 치열해지는 상황에서 원가절감은 피할 수 없는 필수요소가 되었다.

이로 인해 많은 기업들이 인건비가 저렴한 중국이나 동남아로 많이 진출하고 있는 상황이다.

하지만 많은 기업들이 해외 진출에 실패하는 경우도 많이 발생하고 있다.

따라서 해외생산과 외주생산에 대한 3가지 방안을 살펴보고 원가절감을 위해 무엇이 최선인지 살펴보도록 하겠다.

 

 

첫 번째, 국내 공장을 폐쇄하고 생산거점을 중국으로 옮기는 방안이다. (중국 자회사 설립)

생산부문의 종업원 일부는 중국의 회사로 적을 옮긴다.

중국에 자회사를 만들면 싼 제품을 안정적으로 조달할 수 있고 중국시장 진출도 용이하다.

 

두 번째 방안은 국내 공장을 폐쇄하고 모든 생산을 중국 기업에 위탁하는 것이다.(생산위탁 방법)

이 방법을 채택하면 국내에는 기획과 판매부문만 남게 되고 생산부문이 필요 없게 된다.

 

마지막으로 자사공장은 그대로 두고 협력회사를 적극적으로 활용하는 방법이다. (외주공장 적극 활용)

이 방법은 고객에게 주문을 받았을 경우 특히 효과가 있다는 것이 생산 책임자의 생각이다.

 

 

1. 중국 자회사 설립 방안

중국에 자회사를 설립한다는 것은 새로운 현금제조기를 구입하는 것과 같다.

이 투자가 합리적인지 아닌지는 그 자회사가 장기간에 걸쳐 회사에 가져오게 될 현금(현금흐름)의 크기로 판단해야 한다.

최초의 투자금액과 증가하는 현금흐름 총액의 현재가치를 비교한다.

 

중국 자회사에서의 구입가격을 가능한 한 낮게 억제한다.

즉, 중국 자회사에서는 이익이 발생하지 않도록 하는 것이다.

이렇게 하면 본사의 구입원가는 내려가고 그 내려간 금액만큼 본사의 이익은 증가하게 된다.

장래에 예상되는 현금흐름의 현재가치와 최초의 투자금액을 비교해 본다.

현금흐름의 현재가치가 투자금액보다 크면 중국에 자회사를 설립하는 것이 유리하다고 판단할 수 있다.

 

 

그러나 현재가치의 계산은 그리 단순하지 않다. 미래의 리스크를 예상할 수 없기 때문이다.

현금흐름의 현재가치는 전제조건에 따라 크게 달라진다.

장래의 리스크를 고려한 중국 비즈니스의 현재가치 할인율이 한국에서 투자하는 것보다 높다면 현금흐름의 현재가치는 예상보다 낮아지고 당초의 투자금액에 미치지 못할지도 모른다.

이런 리스크를 고려하지 않고 단지 제품원가가 절감된다는 이유 하나만으로 중국에 진출하는 것은 무모한 것이다.

 

특히 본사의 역량이 중국 자회사를 운영할 정도가 되지 못한다면 중국 진출은 포기해야 한다.

만약 중국 진출 후 경영에 실패해도 간단히 중국에서 물러날 수 없다.

회사를 청산하려면 중국 정부의 허가가 필요하기 때문이다.

 

 

2. 중국 기업에 위탁 생산하는 방법

국외에서 생산할 경우, 제품원가와 운송료를 동시에 낮추려면 한 번에 소품종의 제품을 대량으로 발주해야 한다.

이 때문에 제품의 기획에서 발매까지의 기간이 길어진다.

적어도 반 년 전에는 신제품 생산준비를 시작해야 한다.

 

 

특히 히트 상품 예측이 어려울 경우 기회손실의 위험이 커진다.

따라서 시장정보에 세심한 주의를 기울이면서 생산과 재고 매수를 결정할 필요가 있다.

경영전략이 확고하지 않은 한 국외생산은 리스크가 너무 크다.

또한 위탁생산 방식은 현금을 장기간 정체시키는 결과를 가져온다.

즉, 자금효율이 아주 낮다.

 

 

3. 외주 생산

일반적으로 추가 주문을 받게 되면 잔업을 하는 경우가 많다.

잔업 대금을 지급하면 비용이 크게 늘어나 적자가 발생할 가능성이 커진다.

따라서 가공단가가 싼 외주를 활용하면 이익이 발생할 수 있다.

 

예를 들어 한 벌에 12만 원하는 겨울용 외투 100벌의 추가 주문이 들어왔다. (총 1,200만 원)

이 옷의 제품원가는 한 벌당 10만 원(재료비 6만 원, 가공비 4만 원)이다.

자사공장에서 생산하면 잔업수당과 전기료를 합쳐 잔업대금이 200만 원 추가로 들어간다.

그러면 100벌의 제품원가는 잔업대금을 더한 1,200만 원이 되어 이익이 없다.

 

 

하지만 외주를 두면 400만 원으로 해결된다.

여기에 재료비 600만 원을 더하면 제품원가는 1,000만 원이 되어 200만 원의 이익이 발생한다.

하지만 이것은 단순히 잔업비와 외주비만 고려한 결과이다.

 

자사에서 직접 만들어도, 외주를 주어도 공장유지비(고정비)는 변하지 않는다. (매몰비용)

이 비용은 의사결정을 하는데 전혀 고려할 필요가 없다.

재료도 이미 구입이 끝난 상태여서 새로이 현금을 지출할 필요가 없다.(매몰비용)

 

 

자사공장에서 생산하면 1,200만 원의 현금수입(매출)과 200만 원의 현금지출(잔업대금)이 발생해 이익은 1,000만 원이 생긴다.

외주를 주면 이익은 800만 원(현금수입 1,200만 원 - 외주 400만 원)이 된다.

즉, 이익의 크기는 자사에서 만드는 것이 외주를 활용하는 것보다 200만 원 더 많다.

 

상기 3가지 방안을 살펴보았을 때 단순히 생산가격이 낮다는 이유만으로 해외 또는 외주 생산을 하는 것은 위험하다.

자사의 역량과 상황을 고려하여 무엇이 최선인지 꼼꼼히 살펴보고 결정해야 한다.

외부 생산이 해답이 아니라면 공장유지비 삭감, 재료비 절감, 제조 속도 제고를 통해 자사의 원가절감을 높이는 것에 전력을 기울이는 것이 효과적일 것이다.

 

 

전략적 의사결정과 전술적 의사결정

 

경영의 의사결정에는 전략적 의사결정과 전술적 의사결정이 있다.

전략적 의사결정은 장기적 관점에서 무엇을 실행하고, 무엇을 실행하지 않을지 선택해 경영자원을 집중하는 것을 말한다.

즉, 사람, 물건, 돈이라는 경영자원의 배분을 결정하는 일이며, 중기경영 계획을 실행에 옮기는 일이다.

앞서 언급한 중국 자회사 설립이나 중국기업에 위탁생산을 맡기는 것이 여기에 속한다.

 

 

전술적 의사결정은 단기적 관점에서 실제로 일어난 과제(장애물)에 어떻게 대처해 나갈지를 결정하는 방법이다.

이는 종업원 수나 설비 등 경영자원을 전제로 일상적인 업무활동에서 이루어진다.

직접 생산할 것인지, 외주를 줄 것인지가 여기에 속한다.

 

전략적 의사결정은 장래의 방향성을 결정짓는 것이므로 회사에 절대적인 영향을 미친다.

반면, 전술적 의사결정은 사람, 물건, 돈이라는 경영자원을 배분하는 것이기 때문에 판단 실수의 수정도 가능하다.