[ 인사/총무 ] 임금체계

임금체계

임금체계란 임금이 결정 또는 조정되는 기준과 방식을 말한다. 임금결정체계, 임금구성체계, 임금형태로 이루어진 임금체계를 협의의 임금체계라 하며, 여기에 임금수준과 임금격차를 포함하면 광의의 임금체계가 된다.

광의의 임금체계	임금결정체계 (연공급, 직무급, 직능급, 역할급 등)	협의의 임금체계
	임금구성체계 (각종 임금항목의 구성 : 기본급, 상여금, 각종 수당 등)
	임금 형태 (고정급, 성과급, 시급, 월급, 연봉제 등)
	임금수준
	임금격차

 

임금(결정)체계의 유형

1. 연공급

호봉급이라고도 하며 임금의 주된 부분이 근속년수에 의해 결정되는 임금체계를 말한다. 흔히 근속년수에 따라 더 높은 임금을 규정하고 있는 소위 호봉표를 두는 경우가 일반적이다.

연공급은 우리나라의 지배적인 임금체계이고 과거 일본 역시 연공급이 주된 임금체계였다. 미국, 유럽 등 서구에서는 찾아보기 어렵고 공공부문의 일부 직종 등 매우 제한적으로만 존재한다.

연공급 체계 하에서 임금조정은 전체 근로장에게 일률적으로 적용되는 임금인상을 제외하고는 기본적으로 근속년수의 증가에 따라 이루어진다. 물론, 승진이나 다른 호봉표를 적용받는 직군으로의 이동에 의해 발생하기도 한다. 우리나라의 연공성이 다른 나라보다 훨씬 높은 이유는 기본적으로 연공형 임금제도, 즉 승진 등에 따른 임금조정 외에 근속년수에 따른 자동적인 임금인상이 이뤄지기 때문이다.

연공급 임금체계의 장점으로는 장기근속을 유도하고 그에 따라 숙련인력을 유지할 수 있다는 것이다. 그러나 근속년수에 따라 생산성이 비례적으로 증가하지 않을 경우 일정 연령 이후에는 임금수준과 생산성의 괴리가 커져 오히려 기업 입장에서는 고비용을 초래하여 조기퇴직의 압박요인으로 작용하게 된다. 특히, 연공급 임금체계가 강력한 고용보장과 결합할 경우 숙련형성의 유인이 크지 않을 것이고 이는 기업의 신규 채용(연공급과 고용보장을 받는 정규직)을 기피하는 요인으로도 작용할 수 있다.

기본적으로 산업화 초기에 급속한 시장의 확대와 양질의 일자리가 계속 창출되는 시기에, 즉 근로조건이 더 좋은 일자리로의 이동 기회가 클 때 이직을 방지하고 장기근속을 유도하는데 적합할 수 있으나 산업화가 진전되고 고도성장이 한계에 이른 상황에서는 위에서 언급한 문제점이 더 클 수 있다.

 

연공급의 논거로 제시되는 '이연임금제'

생애 임금 관점에서 젋을 때 생산성보다 낮은 임금을 받고 일정 연령 이후에는 생산성보다 높은 임금을 받는 것이 노사 모두에게 이익이 될 수 있다는 소위 '이연임금제(deferred wage system)'가 연공급의 근거로 제시되곤 한다. 기업 입장에서는 숙련형성의 유인을 높여 생애에 걸친 생산성을 가장 높이면서 임금 부담도 완화할 수 있고 근로자 입장에서는 고용보장을 받으면서 일정 연령 이후 생산성 대비 높은 임금을 받게 되어 서로 이익이 된다는 것이다.
그러나 연공급의 논거로써 이연임금제 이론은 미국이라는 배경 하에서 형성된 이론으로 상황이 다른 우리나라에서 그대로 통용되기는 어렵다. 미국의 경우 기본적으로 해고가 자유로운 나라이다. 근로자가 언제든지 해고될 수 있는 상황에서 기업특수적 숙련형성의 유인이 크지 않다. 이러한 상황에서 노사가 명시적 또는 묵시적으로 고용보장-숙련형성-이연임금제를 패키지로 합의하게 되면 위에서 언급한 상호이익의 결과를 도출할 수 있게 된다.
그러나 법적으로 고용보장을 받고 있는 경우라면 사정이 달라진다. 근로자가 고용보장을 조건으로 처음부터 낮은 임금을 수용할 유인도 별로 없을 뿐 아니라 고용보장도 외고 임금도 자동으로 오르기 때문에 특별히 숙련형성 유인도 없다.
실제 미국의 경우 직무급이 지배적 임금체계이고 동 이론을 최초로 제시한 미국의 경제학자 Lazear의 모형에서 '이연임금제'가 상정하고 있는 대표적 연공성 급여는 기업연금(Corporate Pension)이지 우리나라의 경우와 같은 호봉급이 아니다. (미국의 경우 우리나라와 같은 사회보장제도로써의 국민연금이 아닌 기업별로 기업연금을 운영하고 있으며 강제가입이 아닌 임의가입이므로 이러한 제도 도입을 통해 장기근속 유도가 가능한 것임)
Lazear의 모형에서도 이연임금제는 고용보장을 확실히 한다기보다는 근로자의 해고회피를 위한 노력(성과, 충성 등) 유인이 제고되는 효과에 주목한 것이다.

 

2. 직무급

임금의 주된 부분이 직무의 특성(난이도, 업무강도, 책임의 정도, 요구되는 기술 등)에 따라 결정되는 임금체계를 말한다. 미국을 포함한 서구의 가장 대표적인 임금체계로 볼 수 있다. 직무에 따라 임금이 결정되기 때문에 원칙적으로 누가 그 직무를 수행하든 동일한 임금을 받는다. 직무의 변화가 없는 한 원칙적으로 임금조정도 없으며 (전체 근로자에게 적용되는 일률적 임금인상의 겨우 제외) 상위 직무로의 이동이 있어야 인상되는 것이 원칙이다.

직무급은 과거 산업화 초기 소품종 대량생산 체제에서 분업과 전문화에 따른 효율성을 중시하던 테일러-포드주의의 영향을 받으면서 생산의 양과 질(채탄량 또는 생산품의 갯수 등)에 따라 임금이 결정되는 개수급(piece-rate)을 대체하면서 형성된 임금체계이다. 근로자들이 수행하는 각각의 직무에 대해 직무분석과 직무평가를 거쳐 그에 상응하는 임금을 매칭시키는 방식으로 하는 것이 전형적이다.

근로자 개개인에 대한 자의적인 임금결정이 아닌 객관화된 직무의 특성에 따라 임금이 결정되기 때문에 임금차별 소지가 적으면서 미숙련, 여성 등 취약계층에 대한 공정한 대우도 가능하다는 점에서 노동계에서 선호해 왔다. 사용자 입장에서도 직무가치에 따라 보상할 수 있는 장점이 있고 차별 관련 입법이 강화되면서 활용도가 증가해 왔다. 직무와 보상이 연계되므로 기업 경쟁력 측면에서도 바람직한 임금체계로 인식되어 왔다.

그러나 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산으로의 시장 수요 변화, 작업장 혁신에 따른 유연한 작업체계, 직무능력과 성과 등 근로자의 속인적 특성의 중요성 대두 등에 따라 순수한 직무급보다는 직무능력이나 성과 등을 가미한 변형된 직무급이 늘어나고 있다.

 

3. 직능급

숙련급이라고도 하며 근로자의 직무능력 또는 숙련 정도에 따라 임금이 결정되는 체계이다. 따라서 임금조정도 기본적으로 직무능력이나 숙련의 향상이 있는 경우에 이루어지게 된다. 통상 직무 능력이나 숙련이 근속년수에 따라 올라가는 경우가 많아 직능급도 어느 정도 연공성을 갖게 된다. 다만, 연공급이 근속년수에 따라 자동으로 임금이 오르는데 반해 직능급은 직무능력이나 숙련의 향상이 있어야만 (훈련이수, 자격취득, 그 밖의 평가기준에 따른 인정 등) 임금인상이 이루어진다.

직능급은 전통적으로 노조에서 선호하는 임금체계였는데, 특히 노사협력이 잘 되고 노조가 직업훈련에 적극적으로 참여하는 국가에서 선호도가 높다. 훈련이수나 자격취득 등 직무능력이나 숙련의 향상은 객관적인 기준이 되므로 근로자간 임금의 공정성을 저해하지 않고 사용자의 자의적 임금결정도 예방할 수 있기 때문이다. 기업 입장에서도 직무능력 향상이 기업의 생산성 제고와 직접 관련되기 때문에 반대할 이유가 특별히 없다.

그러나 순수하게 직무능력이나 숙련의 정도만 기준으로 임금을 결정하는 순수 직능급 사례는 많지 않으며, 직능급을 도입하더라도 직무급 등 다른 임금체계와 혼합되어 적용되는 경우가 대부분이다. 과거 60년대 일본에서 연공급 임금체계 개선을 위한 대안으로 직능급을 대대적으로 도입한 적이 있다. 연공급의 경직성을 극복하면서 숙련형성을 통한 장기근속의 유인을 주고자 한 것인데, 결과적으로 직무능력 평가가 연공서열 위주로 운영되면서 사실상 연공급 형태로 운영됨에 따라 90년대 이후에는 아래에서 보는 역할급이라는 대안적 임금체계가 다시 등장하게 된다.

한편, 전통적으로 노조의 직업훈련 참여가 활성화된 독일의 경우 기본적으로 직무급 체계이나 훈련, 자격, 숙련 등의 요소를 임금에 상당부분 반영하고 있다.

 

4. 역할급

역할급은 주로 일본에서 연공급 및 직능급의 대안으로 등장한 임금체계로써 직무와 성과를 강화한 것이다. 일본식 직무급으로 이해되고 있다. 기본적으로 기업의 부가가치는 근로자의 역할과 성과에 의해 창출되는 것으로 보면서 우선적으로 역할등급을 정하고 역할등급별 임금구간을 설정한 후 역할에 대한 이행 정도, 즉 성과에 따라 임금이 최종 결정되는 체계이다.

여기서의 역할이란 직무급에서의 직무와는 차이가 있는데, 조직 내에서 해당 직위 또는 직무를 담당하는 근로자가 수행해야 할 책임, 미션 등을 의미한다. 직무급에서의 직무와 같이 고정된 것이 아니라 그 역할을 수행하는 근로자의 속인적 특성까지 고려하여 유연하게 설정될 수 있다는데서 차이가 있다.

일본의 역할급은 관리직에서 두드러지게 증가하고 있으나 최근에는 생산직에서도 빠르게 증가하고 있는 것으로 나타났다. 역할급이 등장하게 된 가장 주된 배경은 과도한 연공성을 어떻게 완화할 것인지에 대한 고민이었다. 연공급에서 직능급으로 변화가 있었으나 직능급이 연공급화 되면서 이러한 가능성을 가급적 줄이려는 동기에서 역할급이 대두된 것이다. 노조나 근로자들도 크게 반대하지 않았는데 기본적으로 기업이 고용보장을 약속하였고 종업원을 중시하는 기존의 일본식 HR 전통을 훼손하지 않으면서 직무급 전환과 같은 급격한 변화보다는 연공성 완화 전략을 추구했기 때문이다.

역할급 하에서 임금조정은 역할의 이행 정도, 즉 성과와 관련되며 근속년수에 따른 자동 임금인상은 없다. 다만, 성과가 저조할 경우 감급이 가능하다는 점에서 과거 일본에서 유행하던 직능급과 큰 차이가 있다. 물론 역할이 변경되면 그에 따른 임금조정도 당연히 발생하게 된다.

 

역할급과 직무급 - 어떻게 다른가?

역할급과 직무급이 사실상 동일한 임금체계인지 전혀 다른 임금체계인지에 대해 일본 내에서도 이견이 갈린다. 양자가 같은 것이라는 입장은 직무급이 근로자가 담당하는 직무의 난이도, 복잡성 등에 따라 임금이 결정되고 역할급이 담당 업무(역할)의 책임의 크기 등에 따라 임금이 결정되므로 양자 모두 결국 일의 내용에 따라 임금이 결정된다는 점에서 동일하다고 한다. 양자가 다른 것이라는 입장은 직무는 수행되는 업무 자체의 기능과 내용을 규정하는 것이고, 역할은 조직목적 달성을 위한 기능과 활동의 내용을 규정하는 것으로 차이나 난다는 것이다. 즉 직무는 주어진 업무내용의 수행에, 역할은 조직의 성과에 기여할 수 있는 기능에 보다 방점을 두고 있어 분류체계나 보상방식에 차이가 나게 된다는 것이다.
직무급이 과거 미궁의 테일러-포드주의의 분업화, 전문화된 조직체계 하에서 효율성 제고를 위한 것이었다면 역할급은 근로자 인적특성과 조직성과의 우선이라는 일본의 전통에 기반한 것으로 볼 수 있다. 극단적으로 보면 잘 설계된 분업화, 전문화를 통해 각각의 직무가 최고의 기능을 수행하면 당연히 전체적인 최고의 성과가 실현된다는 미국식 사고의 산물이 직무급에 반영되어 있고, 조직의 유기적 협력과 유연한 역할 분담, 근로자의 충성, 헌신을 중시하는 일본식 전통의 산물이 역할급에 반영되어 있다고 할 수 있다.
그러나 달리 보면 이 두 가지 임금체계는 결구엥는 유사한 방향으로 가까워지고 있다고 할 수 있다. 역할급이 연공급 또는 연공성이 강한 직능급 등 과거 일본형 임금체계를 직무와 성과 중심으로 개편하려는 노력의 산물이었다면 미국에서 확대되고 있는 직무급의 브로드밴딩, 성과주의 강화 경향은 경직적 분업체계에서 벗어나 조직·인사관리의 유연성을 제고하려는 미국 기업분화의 변화와 맞물려 있다. 두 임긍체계는 이론적으로는 다르지만 내용적으로는 각 국가의 기업문화와 조직·인사관리의 특징을 감안한 직무·성과 중심 임금체계의 진화라는 점에서 일치한다고 볼 수 있다.

 

5. 성과급

성과급을 하나의 독자적인 임금결정체계로 보기 어렵다. 순수하게 성과만을 기준으로 임금을 결정하는 경우는 현실적으로 별로 없기 때문이다. (과거 개수급이 해당될 수 있고, 근로자성 문제는 있으나 보수체계로만 보면 보험계약 실적에 연계되어 보수가 결정되는 보험외판원이나 성적에 따라 매년 연봉이 조정되는 프로운동선수 등의 사례가 해당될 수 있다.)

따라서 성과급은 임금의 결정 측면보다는 조정 측면에서 활용되는 경우가 일반적이다. 즉, 임금조정(인상)을 성과에 따라 하는 경우를 말한다. 연공급, 직무급, 직능급, 역할급 등 다양한 임금체계 하에서 임금조정 수단으로 성과급이 주로 또는 보완적으로 적용될 수 있는 것이다.

성과급은 기존 임금체계 하에서 별도 항목으로 정할 수도 있고(성과급을 별도 임금항목으로 정하고 성과평가에 의해 성과급 수준을 결정), 기존 임금체계의 틀 내로 편입하여 운영할 수도 있다. 기존 임금체계 내로 편입할 경우, 예를 들면 호봉제의 경우 성과에 따라 호봉승급을 차등하거나 직무급의 경우 직무등급에 임금구간을 설정하여 성과에 따라 임금구간 내에서 임금을 조정하는 방식으로 운영할 수 있다.

넓은 의미의 성과급의 한 형태로 성과연봉제가 있는데, 독자적인 임금체계는 아니고 성과에 따른 임금조정의 한 방식으로 볼 수 있다. 성과에 따라 차등을 두어 연봉을 조정하는 방식인데 보통 기본연봉과 성과연봉으로 구성된다. 기본연봉은 성과와 직접 연계되지 않은 고정적인 부분을 말하고 성과연봉은 성과에 따라 가변적인 부분을 말한다.

성과연봉의 증액분 또는 감액분을 다음 해 기본연봉 또는 성과연봉에 포함하는지 아니면 제로베이스에서 다시 시작하는지 여부에 따라 이를 포함시키는 누적식과 포함시키지 않는 비누적식으로 구분할 수 있다. 누적식이 비누적식에 비해 전체 연봉의 변동폭이 크게 되고 근로자들간 더 큰 연봉차이를 초래하게 된다.

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지금까지 연공급과 대안적 임금체계인 직무급, 직능급, 역할급, 그리고 성과급에 대해 살펴보았다. 이미 설명한 바와 같이 대안적 임금체계는 직무, 직능, 역할, 성과 등 임금결정요인 중 어느 하나에 배타적으로 의존하는 것이 아니라 이들 요인들을 복합적으로 반영하고 있는 것이 최근 추세이다. 이러한 최근의 경향을 감안하여 연공급 임금체계와 직무급 등 대안적 임금체계를 단순도식화 해보면 아래 그림과 같다. 아래 그림에서 임금구간(Pay Band)을 설정한 것은 인사운영의 유연화, 성과주의 강화 등에 따라 직급, 직위를 통합하고 임금조정의 폭을 확대하는 경향을 반영한 것이다.

 

[ 연공급과 대안적 임금체계(직무급, 직능급, 역할급)의 단순도식화 ]

(출처 : 고용노둥부)

 

임금체계 개편의 중요성

임금은 노사 모두에게 중요하다. 더 높은 임금을 원하는 근로자와 더 낮은 임금을 원하는 사용자간에 이해관계가 대립하는 경우가 많기 때문이다. 올해 임금인상률을 얼마나 할 것인지는 노사 모두에게 초미의 관심사가 되고 단체교섭의 핵심 의제가 된다.

이에 비해 임금체계에 대한 관심은 상대적으로 적었는데 임금체계가 한 번 정해지면 어느 정도 지속성을 가지면서 개편에 따른 근로자간 이해 조정이 쉽지 않기 때문이다. 그러나 임금체계가 기업과 근로자, 더 나아가 노동시장에 미치는 영향은 매우 크다. 예를 들어 연공급 체계는 장기근속을 유도하는 효과가 있으나 중장년 근로자의 경우 생산성과 임금수준의 격차가 확대되어 조기퇴직의 원인이 되기도 한다.

 

직무급은 직무에 적합한 인사배치를 유도하고 전문성을 높일 수 있으며 직능급은 능력개발 향상의 유인을 제공할 수 있다. 임금체계에 따라 근로의욕, 성취에 대한 동기부여, 팀워크 등에 다른 영향을 미친다. 근로자간 임금 분배도 달라지고 전체적으로 임금 비용 구조도 달라지게 됨으로써 기업의 신규 채용, 배치전환, 퇴직관리 등에 영향을 주고 이로 인해 노동시장에 미치는 효과도 달라진다.

어떤 임금체계가 가장 바람직하다고 일률적으로 말할 수는 없다. 조직체계, 생산방식, 기업문화, 근로자들의 정서 등에 따라 달라질 수 있기 때문이다. 그러나 임금체계가 조직, 생산, 인사노무관리와 상호작용을 하면서 기업의 성과와 동기부여 등 근로자들의 행동에 상당한 영향을 미친다는 점은 분명하다.

 

그 동안 임금과 관련하여 노사의 주된 관심은 임금수준에 관한 것이었고 상대적으로 임금체계에 대해서는 관심이 적었다. 그러나 임금수준에만 매몰될 경우 임금의 또 다른 중요한 기능을 놓치게 된다. 임금수준 관점에서 보면 기업 입장에서 임금은 기본적으로 생산비용이다. 따라서 가능한 한 낮추려 하고 높은 임금을 요구하는 근로자들, 노조와 항상 대립관계에 있게 된다. 생산성에 비해 임금이 높은 근로자를 퇴출시키게 되고 이마저 쉽지 않다면 결국 신규채용을 줄이거나 비용절감을 위해 외주나 하도급을 주게 된다. 임금수준, 비용 측면에서 임금문제를 바라봤을 때 겪게 되는 한계이다.

그러나 임금체계 관점에서 보면 근로자들은 기업의 중요한 인적자원이고 임금은 이러한 인적자원을 가장 효과적으로 활용하는 수단이 된다. 인적자원이 물적자원과 다른 점은 창의, 열정, 사기, 협력, 직무능력 향상 등을 통해 생산성을 높인다는 점이다. 이러한 인적자원의 특성을 잘 감안하여 인사, 조직관리를 해나가야 기업의 성과가 높아질 수 있다.

 

임금체계는 기업이 필요로 하는 근로자들의 행동을 유도하는 동기부여 구조를 형성하면서 중요한 인적자원 관리수단이다. 임금체계가 이와 같은 인적자원의 특성이 바람직한 방향으로 발현되도록 촉매 역할을 해야 한다는 것이다.

기술진보와 글로벌 경쟁이라는 경제환경의 변화는 기업 경쟁력을 생존의 필수조건으로 요구하고 있다. 특히 지식산업화 등 산업구조의 고도화, 시장수요의 다양화, 국경없는 상품 · 자본이동은 인적자원의 경쟁력을 더욱 요구하고 있다. 임금체계가 인적자원의 경쟁력을 강화시키는지, 저해하는지가 중요한 기업 경쟁력의 관건이 되고 있다.

 

우리나라의 임금체계는 변화하는 산업 · 노동시장 구조를 뒤따라가지 못하고 있는 것이 현실이다. 세계적으로 유례가 드문 연공급 임금체계를 그대로 유지해서는 경쟁력을 유지하기 어렵다. 특히, 정년 60세 시대가 기업 경쟁력을 떨어뜨리지 않고 노동시장에 교란을 주지 않으면서 연착률하기 위해서는 연공급 임금체계로는 어렵고 임금체계 개편이 반드시 필요하다. 더 나아가 임금체계 개편을 통해 인적자원 활용의 효율성을 높여 기업 경쟁력 강화와 근로자들의 실질적 고용안정의 계기로 삼을 필요가 있다.