[ 인사/총무 ] 직무분석 4 : 활용

 

1. 직무평가 (Job Evaluation)

직무분석의 결과 직무기술서와 직무명세서가 작성되고 이것을 기초로 해서 직무평가가 진행된다.

먼저 직무분석을 통해 직무의 내용과 요건을 명확히 하는 직무기술서와 직무명세서가 작성되면, 이를 토대로 직무의 상대적인 가치를 결정하는 과정인 직무평가를 통해 기업 내부의 임금격차를 합리적으로 책정하는 직무급을 도입하게 된다.

피고즈와 마이어스(P. Pigors & C.A. Myers)는 직무평가란 각 직무의 가치를 다른 직무와 관련시켜 평가하는 체계적인 방법이라 하였고, 라이틀(G.W. Lytle)은 직무분석의 연장이며 직무의 상대적 가치를 결정하여 적정한 임률 구성에 반영시키고 조정하는 표준절차라고 하였으며 요더(D. Yoder)는 직무와 임금 수준이라는 관점을 중시하며 직무의 상대적 가치를 부여하여 직무 간의 임금격차를 조정하는 인사관리의 기법이라고 정의하고 있다. 따라서 직무평가의 결과는 여러 가지의 목적들을 가지고 있지만, 임금제도 중에서 직무급에서는 매우 중요한 요소가 되는 것이다.

직무평가의 기원은 19세기 말 테일러(F.W. Taylor)의 연구에서 찾아볼 수 있으며, 1920년대 이후 급속히 보급되어 현재 미국 기업의 2/3 이상이 직무평가에 의해 임금을 결정하고 있다.

기업에 있어서 성공적인 직무급 제도의 도입과 확립을 위해서는 반드시 거쳐야 할 과정이 직무평가라 할 수 있다. 이렇게 볼 때 직무분석과 직무평가와 직무급 제도는 매우 밀접한 관계가 있다.

직무평가의 방법은 크게 종합적 방법과 분석적 방법으로 나뉜다. 전자는 다시 서열법과 분류법으로 나위고 후자는 점수법과 요소비교법으로 구분된다.

 

1) 서열법

서열법은 각 직무별 중요도와 난이도, 노력, 책임, 지식, 숙련도 등을 종합적으로 판단해서 서열 기준에 따라 분류하는 방법이다. 이 방법은 각 직무를 간단명료하게 평가할 수 있으며 비교적 서열을 쉽게 구분할 수 있는 장점이 있다.

반면에 평가자의 주관적 개입 등 감정적 요인이 작용될 우려가 있고 직무가 단순히 순서대로 나열되어 있기에 서열 배분에 있어 신뢰성이 낮다는 단점이 있다. 또한 직무의 수가 많고 내용이 복잡한 경우 평가의 효율이 떨어지며 부서 간, 계층 간 상대평가가 곤란하다는 것이 문제점으로 지적된다.

 

2) 분류법

분류법은 사전에 미리 결정된 등급에 따라 각 직무를 적절히 판단하여 해당 등급에 맞춰 넣는 평가방법이다. 이때 분류는 평가하려는 직무를 수와 복잡성에 따라 상 · 중 · 하와 같은 등급으로 간단하게 정할 수도 있고, 더 세분해서 정할 수도 있다. 이 방법은 미리 만들어 놓은 등급표를 가지고 평가한다는 점에서 서열법보다 개선된 방법이라 할 수 있다. 또한 서열법과 같이 비교적 간단하고 이해하기 쉽다는 장점이 있다.

그러나 단점으로는 서열법과 마찬가지로 분류된 등급기준에 대한 신뢰성이 떨어진다는 점, 직무 수가 많으면 등급 분류가 곤란하다는 점이 있다.

 

[ 분류법 예시 ]

직무 등급	등급의 정의	비고
1급	일상에서 정형적으로 반복되는 업무 또는 특별히 훈련이 필요 없는 보조적인 업무	신입사원
2급	1. 간단한 작업 2. 몇 개의 정해진 규칙에 의한 업무 3. 엄격한 감독 하에 항상 일어나는 정규적 업무	사원 1년차
3급	1. 상당한 사무적 재능을 요구하는 업무 2. 규칙적인 업무로써 사용 규칙이 많은 것	사원 2년차
4급	한정된 분야에 대해 깊은 지식을 요구하는 업무	대리
5급	1. 관리 지식을 요구하는 업무 2. 일반적 지식이 있고, 방침과 정책을 잘 알고, 전례가 없는 사항에도 응하지 않으면 안 되는 업무 3. 당사에 잇어서 오랜 경험을 요구하는 업무	과장
6급	1. 고도의 전문적인 업무 2. 비밀을 요구하는 업무 3. 경영자를 보좌하는 업무	부장

 

3) 점수법

점수법은 직무의 가치를 점수로 나타내어 평가하는 방법으로, 먼저 평가요소를 선정하고 각 평가요소에 적당한 수의 단계를 설정해서 각 단계에 점수를 배분한다. 이는 평가의 대상이 되는 직무 상호 간의 여러 가지 요소를 뽑아내어 각 요소의 척도에 따라 직무를 평가하는 방법으로써 직무평가 방법 중 가장 많이 사용되는 방법이다.

점수법에 의한 직무평가 실시의 일반적인 절차는 다음과 같다.

1. 평가요소를 선정한다. 직무에 대한 평가요소는 일반적으로 기능, 책임, 노력, 작업조건 등이 사용되고 있다.
2. 평가요소의 가중치와 기준을 설정한다. 평가요소가 선정되면 각 평가요소의 가중치를 선정해야 한다. 이러한 가중치는 백분비로 표시되는 것이 보통이다. 또한 평가요소와 가중치가 설정되면 다음 각 요소의 우열을 판단하는 기준을 정해야 한다.
3. 점수를 계산한다. 이는 각 요소가 선정되고 가중치 및 기준이 설정되어 있으면 어렵지 않게 계산할 수 있다.
4. 대표직무의 임금을 조사한다. 직무가 평가되고 점수가 계산되면 이를 화폐적 가치로 환산하는 작업이 이뤄진다. 이러한 전환의 기초적인 수단은 임금조사에 의해 가능할 수 있다.
5. 임금체계를 설계, 조정, 운영한다. 임금조사가 끝나면 곧 그 기업의 실정에 알맞은 임금체계(직무급)를 설계해야 한다. 또한 기본적인 임금체계의 설계가 끝나면 종합적인 관점에서 경영 내부와 외부의 변수를 고려해서 임금체계를 조정해야 한다. 이와 같이 직무평가 방법으로 가장 많이 활용되는 점수법은 평가척도의 산정이 용이하고 다양한 항목에 대한 평가가 가능하다는 점, 평가결과에 대해 높은 신뢰성을 가질 수 있다는 장점이 있다. 그러나 모든 직무에 정확하게 적용시킬 수 있는 점수 배정이 어렵고 개발하는데 시간과 경비가 많이 소요되는 점이 단점이다.

4) 요소비교법

요소비교법은 기업의 가장 중심이 되는 대표 직무, 즉 기준이 되는 직무를 선정하고 각 직무의 평가요소를 기준 직무의 평가요소와 비교해서 직무의 상대적 가치를 결정하는 방법이다. 이는 앞의 점수법을 개선한 것으로 점수법의 점수 대신 이러한 기준 직무와 비교해서 임금액을 결정하는 것이 특징이다.

이 방법의 장점으로는 평가기준의 설정으로 다른 직무의 요소 비교를 통한 평가가 용이하고 평가를 금액으로 나타낼 수 있어 점수법에 비해 시간과 노력이 많이 들지 않는다는 것이다.

단점으로는 기준 직무를 정하는 것이 어렵고 기준 직무가 선정되더라도 평가요소별 임금액을 배분하는 것이 쉽지 않다는 것이다.

 

 

2. 직무설계 (Job Design)

직무설계란 직무를 수행하는 사람에게 의미와 만족을 부여하고자 하는 시도 하에 생산조직이 그 목표를 보다 효율적으로 수행할 수 있도록 일련의 작업군과 단위 직무 내용 및 작업 방법을 설계하는 활동이다.

직무분석에 의해서 각 직무의 내용을 분석한 다음 그것에 영향을 미치는 인간적 · 조직적 · 기계적 요소를 규명해서 근로자에게 직무 만족을 부여하고 또 생산성을 향상시킬 수 있는 작업 방법을 결정하는 절차라 할 수 있다.

 

1) 직무설계의 목적

직무설계는 모든 계층의 조직 구성원으로 하여금 직무 그 자체에서 만족과 의미를 부여받도록 해서 근로자의 모티베이션과 생산성을 향상시키려는 것을 목적으로 한다.

직무설계의 양대 목표라 할 수 있는 생산성과 직무 만족의 영역 중에 경영자가 보다 중시해야 할 것은 모티베이션이다. 왜냐하면 기업의 목표 달성은 그 과정에 참여하는 근로자의 강력한 동기부여 없이 불가능하기 때문이다.

분업의 원리에 대한 반발과 행동과학적 지식의 도입에 의해서 실행되는 직무설계나 직무재설계는 다 같이 능률 향상과 인간성 회복을 목적으로 한다고 할 수 있으나 그 구체적인 항목은 다음과 같다.

① 구성원 모티베이션의 향상

직무설계는 구성원 모티베이션의 향상을 목적으로 한다. 경영자는 근로자의 무관심이나 권태감을 간파했을 때 조직 내 직무설계 프로젝트를 도입해야 한다. 직무를 개선함으로써 직무 불만족을 감소시키고 아울러 사기를 향상시키는 활동이 필요하다.

② 생산성 향상

직무설계는 생산성 향상을 목적으로 한다. 생산성이란 인적자원과 물적 자원의 효율적인 이용의 측정 척도이며 산출률 이상의 의미를 지닌다. 생산성이란 능률성을 뜻하는 것으로 산출과 더불어 투입도 고려하는 개념이다. 이러한 투입과 산출의 관계에서 직무설계는 기계 산출량이나 인간 산출량 또는 양자의 증대를 목적으로 시도되어진다. 따라서 직무설계는 근로자의 모티베이션 향상과 동시에 그 결과로써 나타나는 인적자원의 효율적 이용을 목적으로 한다고 볼 수 있다.

③ 재화와 용역의 양과 질 개선

직무설계는 재화와 용역의 양과 질의 개선을 목적으로 한다. 기업이 생산하는 재화와 용역의 양과 질의 측면에서 보다 많은 생산을 하는 것이 직무설계의 중요한 목적이다. 그러나 오로지 양적인 측면에서 생산의 증가만을 직무설계의 목적으로 하지 않고 재화와 용역의 질을 개선하는 것 또한 중요한 목적으로 삼는다.

④ 원가절감

직무설계는 원가절감을 목적으로 삼는다. 원가절감은 생산성 향상과 재화 및 용역의 질 개선에 대한 결과로써 나타난다. 즉, 기술을 분석하고 인간의 노력이 이용되는 방법을 분석함으로써 불필요한 설비, 공정 및 직무가 제거되어 효율성과 능률성의 기준으로 보다 합리적으로 직무를 수행할 수 있게 된다. 그 결과로 불필요한 비용을 감소시킬 수 있는 것이다.

⑤ 이직과 훈련비용 감소

직무설계는 이직과 훈련비용 감소를 목적으로 한다. 직무 만족은 모티베이션과 생산성에 직접 영향을 미치는 것으로써 이는 자발적 형태의 이직이든 간에 이직을 감소시킨다. 연구결과에 의하면 직무 만족이 되어 있는 근로자는 그렇지 못한 근로자보다 직무상 필요한 기능을 보다 빨리 습득한다. 따라서 직무설계를 통한 직무 만족의 증대는 이직을 감소시키고 학습 속도를 가속화시킴으로써 훈련비용을 줄여 준다.

⑥ 신기술의 신속한 적응

직무설계는 신기술의 신속한 적응을 목적으로 한다. 대부분의 직무설계는 작업 방법의 변화를 뜻하는 직무 재설계이다. 따라서 기술 변화나 신공정을 도입할 경우 신기능을 교육시키는 것과 기존의 기능을 종전과 다른 방법으로 이용할 필요성이 생긴다. 직무설계는 신기술의 조건을 충족시킬 수 있는 수단을 제공한다.

 

2) 직무설계의 방법

직무설계는 크게 직무의 내용과 수행방법에 초점을 둔 직무구조 설계와 직무수행 과정에 초점을 둔 직무과정 설계로 구분할 수 있다. 직무구조 설계에는 직무의 전문화와 직무의 확대화로 구분되며 직무확대화의 유형으로는 직무확대 · 직무충실 · 직무교차 · 직무순환 · 준자율적 작업집단이 있다. 직무과정 설계로는 BPR(Business Process Reengineering)이 있다.

한편, 직무설계의 접근에는 전통적 접근법과 현대적 접근법으로 구분할 수 있으며 자세한 내용은 다음과 같다.

 

① 전통적 직무설계

전통적 직무설계는 아담 스미스의 국부론에서 기원하며 테일러의 과학적 관리법에 의해 확립되었다. 테일러는 직무의 단순화 · 전문화 · 표준화에 따른 직무설계를 통하여 기업의 목적인 생산성을 향상하려 하였는데 이처럼 노동의 분업을 근간으로 하는 전통적 직무설계 방식을 직무전문화라고 할 수 있다.

이러한 전통적 직무설계는 직무설계의 기초를 마련하였다는데 그 의의가 있으나, 인간을 지나치게 경제적인 인간으로 봄으로써 인간성 상실이라는 문제점을 노출시키게 되었다.

 

[ 직무전문화의 장단점 ]

장점	단점
1. 직무의 전문화, 단순화로 작업자의 능률 극대화 2. 직무의 세분화로 단순 미숙련공의 취업 용이 3. 직무 간 배치 전환의 용이성	1. 작업의 반복으로 인한 권태감 2. 작업의 단순, 반복으로 인해 직무 무관심 증가 3. 동료 간 인간관계 형성 기회 박탈

 

② 현대적 직무설계

현대적 직무설계는 전통적 직무설계에서 무시되었던 인간적인 측면을 보완한 것으로서 전통적 직무설계에서 중시되었던 기술적 · 조직적인 부분뿐만 아니라 구성원의 사회적 욕구 및 자아실현의 욕구까지도 중시한 직무설계를 말한다.

이러한 현대적 직무설계의 방법으로는 직무순환, 직무확대, 직무충실, 직무특성이론 등이 있다.

 

구분	내용
직무확대 (Job Enlargement)	직무확대는 한 작업자가 수행하는 과업의 수를 수평적으로 확대하되 권한 내지 책임은 증가시키지 않는 경우를 말한다. 이는 직무에 대한 단조로움·지루함 감소, 기술 다양성 증가 통한 작업자의 기능 폭 확대로 직무만족의 증가의 이점이 있으나 흥미 없고 단조로운 직무가 추가되거나 작업자의 성장욕구가 낮을 때에는 실패할 확률이 높다.
직무충실 (Job Enrichment)	직무충실은 단순히 과업의 수를 늘려서 직무를 구조적으로 확대하는 것이 아니라 직무의 내용을 풍부하게 만들어 작업상의 책임을 늘리며 능력을 발휘할 수 있는 여지가 크도록 직무를 구성하는 것이다. 직무충실은 종업원으로 하여금 책임감, 성취감, 안정감 및 성장의 기회를 제공함으로써 직무를 기름지게 만들기 위한 것으로써 허즈버그의 2요인 이론에 그 바탕을 두고 있다. 즉, 허즈버그의 이론에 따르면 직무에는 동기요인과 위생요인이 있으며 조직의 목적을 달성하기 위해서는 위생요인이 어느 정도 충족되면 동기요인에 중점을 둔 관리가 필요하다고 하고 있다. 따라서 직무충실은 이러한 동기요인을 종업원에게 부여함으로써 직무만족과 생산성 향상이라는 종업원의 욕구와 조직의 욕구를 통합시키려는 것이다.
직무교차 (Overlapped Workplace)	직무교차는 집단내 각 작업자의 직무의 일부분을 타 작업자의 직무와 중복되게 하여 직무의 중복된 부분을 타 작업자와 공동으로 수행하게 하는 직무설계 방식이다.  직무교차는 집단을 대상으로 도입할 수 있는 수평적 직무확대에 속한다. 직무교차는 본질적으로 개인 수준의 직무확대와 크게 다르지 않지만 중요한 차이는 직무확대가 한 명의 작업자를 대상으로 개별적으로 설계할 수 있는 데 반해, 직무교차는 반드시 직무의 일부분을 다른 작업자와 공동으로 수행해야 한다는 것이다. 직무교차는 작업자들 간 상호협동을 제고시키고 작업자의 기능의 폭을 넓히는 이점이 있으나 교차된 직무를 수행하는 작업자들이 서로 직무를 소홀히 하게 되면 생산성에 문제를 발생할 수 있다는 단점이 있다.
직무순환 (Job Rotation)	직무순환은 집단을 대상으로 하는 직무확대를 위한 수평적 및 수직적 측면을 동시에 가지고 있는 직무설계의 한 모델이다. 이는 여러 직무를 여러 작업자가 순환하여 수행하는 것을 말하며 반드시 사전의 계획에 의한다는 것을 전제로 한다.  직무순환은 작업자에게 다양한 직무를 수행하게 함으로써 경력개발을 촉진할 수 있으며 인력 활용의 유연성을 높일 수 있으나 특정 직무에 대한 작업자의 빈번한 교체로 생산성의 저하가 발생하고 기존의 형성된 협동 시스템이 훼손될 수 있다는 단점이 발생한다
준자율적 작업집단 (Semi-autonomous Workgroup)	준자율적 작업집단은 집단을 대상으로 하는 수직적 직무확대 모형에 속한다. 이 모델은 몇 개의 직무들이 하나의 작업집단을 형성하게 하여 이를 수행하는 작업자들에게 어느 정도의 자율성을 부여해 주는 것이다. 준자율적 작업집단은 집단에 부여된 자율성을 통한 생산성 향상, 기업의 공식 조직에 대한 통제 및 조정기능의 경감의 장점이 있으나 기업과 준자율적 집단 간의 갈등이나 작업팀 내 구성원 간의 갈등이 발생할 우려가 있다.