[ 인사/총무 ] 인적자원계획

 

1. 인적자원계획의 개념

인적자원계획은 현재 및 미래의 각 시기에 조직이 필요로 하는 인력을 양적인 차원에서 사전에 예측하고 결정하는 한편, 이를 충족시킬 수 있는 조직 내 · 외부의 인적 자원을 수급, 배치, 정리 등을 중심으로 하는 인사기능으로 인력계획 또는 인사계획으로 불리기도 한다.

인적자원계획의 중요성이 강조되고 있는 것은 조직을 둘러싼 대내외적 환경의 급격한 변화의 반영을 요구하고 있으며, 인사관리 기능이 미래지향적, 포괄적, 통합적인 차원에서 전개되어야 할 필요성이 높아졌기 때문이다.

인적자원계획의 중요성이 높아지는 요인으로는 첫째, 인적자원 비용이 통제 불가능한 비용이라기보다 하나의 투자로 간주된다는 점이며, 둘째 인적자원과 관련된 정책 개발이나 문제해결을 위한 접근 방법이 종래의 단순한 인사교류 등에 의한 소극적 기능으로부터 탈피하여 인적자원의 통제기능을 갖는 미래지향적이고 적극적인 성격을 띤 기능으로 발전되었다는 점, 셋째 인적자원계획이 전략적 계획, 경제성과 시장예측, 그리고 투자와 시설 계획 등과 같은 다른 조직적 기능들과 밀접한 연관성을 지녀야 하는 것으로 인식되고 있으며, 마지막으로 모집과 선발, 노사관계, 보상과 복리후생, 교육훈련과 경력개발 등 인사관리기능들의 상호작용을 통해 인적자원관리가 실현되어야 한다는 것이다.

 

인적자원계획의 수립은 다음과 같은 이점을 지닌다.

1. 미래의 필요성에 대한 계획으로, 이는 미래에 조직이 활동을 계속하기 위해서 어떤 능력이 있는 사람이 요구되는가에 관한 계획이다.
2. 미래의 균형을 위한 계획으로, 현재 고용된 인적자원 가운데 특정 미래 시점에 얼마나 남아 있을 것인가에 관한 계획이다.
3. 모집과 선발, 또는 해고에 관한 계획으로, 이는 조직이 필요로 하는 사람의 수를 어느 정도로 보아야 할 것인가에 대한 계획이다.
4. 개발을 위한 계획으로, 이는 조직이 경험 있고 능력 있는 종업원들을 계속해서 공급하기 위해 어떻게 교육 훈련하고 이동할 것인가에 관련된 계획이다.

 

2. 인적자원계획의 의의

1) 사업 전략과 전략적 상호작용을 가능케 하여 인적자원계획을 반영한 사업계획의 작성을 유도한다.

2) 다양한 인적자원 활동들이 유기적으로 통합될 수 있는 틀을 제공한다. 인적자원계획이 없다면 인적자원활동들이 서로 개별적으로 수행되어 각자의 목적에만 집중하게 되어 사로 상충되기 쉽다. (예 : 보상정책(임금수준)과 외부 충원 정책의 유기적 통합)

3) 인적자원의 계획적 관리 및 통제를 용이하게 한다. 계획이 없다면 통제는 불가능하다. 인적자원에 대한 효율적 관리나 통제는 조직이 어떠한 인적자원을 보유하고 있으며 이를 어떻게 관리하느냐의 문제이기 때문에 조직의 경쟁우위 확보에 영향을 미친다. 또한 인적자원 활동들이 바람직한 목표를 달성했는지에 대한 사후 평가가 용이해진다.

4) 고용의 과잉 또는 과소를 방지한다. 적적한 인력 규모를 유지할 수 있다.

 - 과잉 고용 : 임금 비용의 과중, 과잉 재고로 비효율성 발생

 - 과소 고용 : 시장 수요 미충족으로 고객을 경쟁사에 빼앗겨 장기적 손실 초래

 

3. 인적자원계획의 주체

1) 인사부서 : 인적자원관리 부서이며 인적자원계획의 주체.

2) 일선 관리자 : 필요한 인적 자원을 정확히 파악할 수 있으며 상세한 인적 정보를 인사부서에 전달해야 명확한 인적자원계획 수립이 가능하다.

3) 최고경영자 : 조직 전체의 비전과 전략에 맞춰 필요한 인적자원을 판단하고 결정해야 한다.

원활한 인적자원계획을 수립하기 위해서는 상기 주체들의 원활한 협력이 요구된다.

 

4. 인적자원계획의 수립 과정

1) 외부환경 분석

외부환경 분석은 경제적 상황, 노동시장(고령화, 노동력의 고학력화, 여성인력 증가 등), 노동조합, 법규 및 규제(평등고용법, 공정인사지침 등) 등 외부 환경의 추세를 분석해서 계획 수립 시 적절한 대안을 찾아내는 것이다.

 

2) 내부환경 분석

조직 내의 노동력과 인적자원 활동에 영향을 미치는 조직상황을 평가하는 것으로 조직 인력구조의 구성, 기존의 인적자원 프로그램, 내부 조직구성원의 욕구 파악 등 인력 흐름을 예측하는데 있어 유용한 근거로 활용된다.

 

3) 인적자원 소요량 예측

특정 시점에 해당 기업이 필요로 하는 인적자원의 수요를 예측한다.

사업계획에 의해 인적자원계획이 영향을 받지만 반대로 미래 인력에 대한 예상 소요량에 의해 사업계획이 수정될 수도 있다.

• 총 수요인력 : 얼마나 많은 인력이 필요한가?
• 순 수요인력 : 얼마나 많은 인력을 채용해야 하는가?
• 인건비 지불능력 : 얼마나 많은 인력을 채용할 수 있는가?
• 인력의 질 : 어떤 직무에 어떤 조건의 인력이 필요한가?

[ 예측 기법 ]

	구분	내용
질적 예측 기법	자격요건 분석기법	대개 단기적 예측에 적합하며 현재의 직무에 대한 직무기술서 및 직무명세서를 가지고 현재와 미래의 자격요건을 분석하는 기법을 말하며 안정적인 환경에서 활용이 용이하다.
	시나리오 기법	기업이 조직구조, 직무구조 및 생산기술의 변화 등에 대한 예측이 용이하지 않을 경우, 전문가 집단이나 프로젝트 그룹에 의해 미래에 발생할 경영환경의 변화 및 개별 직무 내용으 ㅣ변화에 대한 예측활동을 수행하는 것을 말하며, 불안정하고 복잡한 환경에서 활용이 용이하다.
양적 예측 기법	거시적 예측방법	기업의 인건비 지불능력과 관련해서 기업 전체의 소요인원 총수를 결정하며, 전체 부가가치에 따라 산정된 노무비를 기초로 적정인원을 산정하는 방법
	미시적 예측방법	작업수행에 소요되는 인원을 사업부문이나 부서별로 산정하고 이를 집계하여 기업 전체의 소요인원 총수를 결정하며 직무 단위별 작업량에 따라 적정인원을 산정하는 방법

 

4) 인적자원 가용량 예측

인적자원 가용량 예측은 특정 시점에 해당 기업이 보유하게 될 인력에 대한 예측 활동을 말한다.

현재 조직인력 구조에 대한 분석을 토대로 현재의 인력구조에서 인력 손실과 인력 획득을 예측하고 조정하면 인적자원 가용량 예측이 가능하다.

 

① 내부 노동시장에서의 예측

구분	내용
승진도표	현재 종업원의 능력을 정리해서 면밀하게 파악한 개개인의 승진, 이동시기, 순위, 훈련 등의 요건을 명기해 두고 집계
기능 목록	현재 종업원의 경력과 능력을 모아 놓은 인적자원 정보시스템을 활용, 관리
마아코브 체인법	미래 어떤 시점에서의 해당 기업 내 종업원의 이동 예측
대체 분석	직무의 공석이 어떻게 하위직무 담당자에 의해서 충원되는 지의 방법

 

② 외부 노동시장에서의 예측

노동시장, 인구통계 추세, 실업률, 산업 및 직업 추세 등으로 파악한다.

 

5) 소요량과 가용량의 조정 (차이분석)

미래의 예측된 인적자원의 소요나 가용량을 근거로 해서 조직은 인력의 부족 혹은 잉여에 대한 차이분석을 행한다.

 

6) 실천계획 수립

인적자원의 차이분석을 근거로 조직은 이에 대처하기 위해 실천계획을 수립하게 된다.

실천계획에는 거의 모든 인적자원 활동들이 포함될 수 있으며 실천계획을 수립하기 위해서는 다양한 인적자원 활동을 유기적으로 통합해야 한다.

• 인력 부족을 줄이기 위한 외부충원활동 강화로 신규인력 유입
• 외부충원기능을 보완하기 위해 임금수준과 복리후생 개선
• 기존인력의 생산성을 높이기 위한 능력 개발 (내부충원을 통해 인력부족 대응)

7) 평가 및 모니터링

인적자원 계획은 변화하는 내외부 환경에 대응하는 지속적 과정이라 할 수 있다.

인적자원계획의 마지막 단계는 인적자원 활동들이 얼마나 잘 수행되었는가를 평가하는 것이며, 이를 통해 실천계획의 조정 및 개선이 이루어질 수 있다.

 

( 출처 : HR Management, W. L. French, 1994)

 

 

5. 인력조정 기법

1) 다운사이징

조직경쟁력 강호를 위한 계획된 인력을 감축하는 것으로 불황과 같은 경제주기에 따른 일시적 감축이 아니라 기업의 경쟁적 환경의 변화에 따른 영구적 감축을 의미한다.

다운사이징의 원인으로는 다음과 같다.

1. 기업 총비용 절감 차원에서 인건비를 줄이기 위한 대안으로 고려
2. 공장 리모델링이나 신기술 도입에 따른 노동수요 감소
3. 인수합병(M&A)으로 인한 관리자나 전문직 대체에 따른 경비 절감
4. 해외로 공장 이전에 따른 대량 감원 발생

다운사이징이 기업 성과를 개선하는데 한계가 있는 이유로는

1. 단기적 비용절감 효과는 있지만 다운사이징을 적절히 관리하지 못하면 장기적으로 부정적 결과 초래 (유능한 인재 손실, 창의성 및 유연성을 촉진할 수 있는 사회적 네트워크 파괴)
2. 대체할 수 없는 인력의 손실 가능 (재고용 시스템 도입 기업 증가의 원인)
3. 생존 직원의 동기 약화 및 전직 행동 유발, 부정적 이미지로 신규직원 채용에 악영향

2) 조기퇴직 프로그램

인력 잉여를 줄이기 위한 대안으로 활용하고 있으며 노동력의 고령화에 따라 경험과 안정성 측면에서는 장점이 있지만 다음과 같은 문제도 있다.

• 높은 연공, 높은 의료비, 높은 연금(또는 퇴직금)으로 고비용 초래 (경험의 가치가 고비용을 상쇄하지 못하는 경우)
• 고령의 근로자가 좋은 자리를 차지하고 있어 젊은 근로자의 고용, 승진을 어렵게 할 수 있음 (젊은 근로자가 좌절감을 느끼고 퇴사 가능)

많은 조직에서 이러한 구조적 문제를 해결하기 위해 고령의 근로자들 간의 자발적 퇴사 유도를 위해 조기퇴직 인센티브 프로그램을 실시하고 있다.

이 프로그램의 문제점은 조기퇴직 희망자 수와 유형을 정확히 예측하기 어렵다는 점이며, 희망자 수는 인센티브에 달려 있지만 인센티브가 너무 커지면 조직에 부담이 된다.

이러한 이유로 많은 조직은 조기퇴직 프로그램보다는 노동비용을 줄이면서도 고령 노동자의 경험을 활용할 수 있는 단계적 퇴직 프로그램을 선호한다. 종업원은 이를 통해 퇴직 후의 생활방식에 적응할 수 있는 기회로 삼을 수 있다.

 

3) 임시직 (Temporary Workers)

아웃소싱과 함께 인력부족을 해소하기 위한 방법으로 활용하고 있으며 다음과 같은 장점이 있다.

• 임시직은 수요변동에 대처하여 기업이 효율적으로 운용할 수 있도록 하는 융통성을 제공한다.
• 정규직 고용에 따른 복지후생 비용 부담을 상대적으로 감소시킬 수 있다.
• 체계적 선발 프로그램을 갖추지 못한 중소기업의 경우 임시직 고용 후 성과에 따른 정규직 전환이 가능하다.
• 임시직이 오히려 조직의 문제나 임무 과정에 대해 객관적 시각을 가질 수 있다. 타회사 경험을 바탕으로 당면한 조직의 문제를 해결할 수도 있다.

임시직의 효율적인 활용을 위해 조직이 극복해야 할 사항으로는 임시직과 정규직 간의 갈등이 있는데 정규직이 임시직을 직장 안정에 위협으로 간주한다면 협력하지 않을 수 있으며 심하면 업무를 방해한다.

이를 해소하기 위한 방안으로는

• 정규직에 위협이 되지 않는 임시직을 위주로 고용 (고령자, 주부 등)
• 장기적 내부 전환 배치에 의해서 비위협적인 임시직 풀(Pool)을 구성 : 개별 종업원의 경험과 훈련에 대한 정보 구축으로 필요시 전환 배치
• 정규직과 임시직에게 동등한 취급 및 참여 유도

4) 아웃소싱

외부 전문기관에 특정 업무를 위탁함으로써 적은 비용으로 효율적인 업무 수행이 가능하다.

기업이 전문성이 없고 그 전문성을 개발하기 위해 시간과 비용을 투자할 의사가 없을 경우 아웃소싱이 논리적 대안이 된다.

아웃소싱은 기업의 핵심역량과 무관한 것이어야 한다. 왜냐하면 위탁에 의해 특정분야에 전문성 개발의 기회를 잃을 수 있기 때문이다.

 

5) 초과근무

인력 부족을 기존 종업원의 근무시간을 늘리는 방법으로 채울 수 있다. 하지만 초과근무수당(통상 기본급의 1.5배)을 지불해야 한다.

향후 제품 및 서비스에 대한 미래 수요가 불확실하다고 판단되면 신규 종업원을 채용하기보다 초과근무를 선택하는 것이 낫다.

적어도 단기적으로는  대다수 근로자들은 초과근무로 인해 발생하는 소득 증가가 나쁘지 않다고 생각하지만, 장기화될수록 초과근무로 인한 스트레스가 커지므로 유의해야 한다.