경영자가 살아남기 위해 반드시 가져야 할 3가지 눈

 

 

 

 

 

경영자가 살아남기 위해서는 반드시 3개의 눈을 가져야 한다.

 

첫 번째는 ‘새의 눈’이다.

새는 높은 곳에서 전체를 조망한다.

새의 눈은 수정체의 굵기가 자유롭게 조절되어서 먼 거리의 물체를 볼 수 있다.

독수리는 사람이 볼 수 있는 거리보다 3배 멀리 본다.

조류의 눈은 한번 흘깃 보고도 전체의 풍경을 잡는 데서 사람의 눈과 시야가 다르다.

사람은 풍경 전체를 한 눈에 볼 수 없고 대상의 한 지점에 눈을 고정시켜 초점을 맞추어 본다.

하늘 높이 날아오른 독수리는 나뭇가지와 풀숲 사이로 움직이는 모습을 뚜렷하게 순간포착한다.

 

 

두 번째는 ‘곤충의 눈’이다.

현장에서 일어나고 있는 일들을 세밀하면서도 정확한 정보를 찾아야 한다.

곤충이 본 꽃이란 색으로 보이며, 꽃잎의 안쪽으로 갈수록 자외선은 더 강렬해진다.

바로 꿀벌은 그곳으로 유인되어 꿀을 모은다.

내 주변에서 일어나고 있는 작고 사소한 일들을 평소에 주의깊게 봐야 한다.

 

 

 

세 번째는 ‘물고기의 눈’이다.

환경은 급변한다. 조류, 수압이나 수온 등 미묘한 변화에 기민하게 적응하고 대응할 수 있는 눈을 말한다.

물고기는 시세포에 색을 구별하는 추상체(錐狀體)가 있기 때문에 색을 구별할 줄 안다.

물고기가 눈의 창으로 본 세상은 그리 먼 거리가 아니다.

불과 1m 이내에 있는 사물을 볼 수 있을 뿐이다.

물고기의 렌즈 역할을 하는 수정체는 구슬처럼 둥글다. 거의 360도의 사물이 눈에 들어오는 것이다.

 

 

 

새는 하늘 높이 날아올라 넓은 시야로 지상을 내려다보고, 곤충은 땅위를 기어다니며 자세히 관찰한다.

물고기는 물이 어디로 흘러가는지를 읽고 갑작스러운 변화나 이상한 점을 놓치지 않는다.

새는 숲 속에서 길을 잃는 법이 없다. 숲 전체를 바라볼 수 있기 때문이다.a

곤충의 눈은 전체를 보지는 못하지만 현장에 밀착해서 자세히 관찰할 수 있다.

물고기의 눈은 전체를 보는 것도, 자세히 보는 것도 아니다. 그러나 그 이상으로 중요하다.

회사의 현재 상태를 실시간으로 파악해 흐름을 정확하게 읽는데 필요하다.

갑작스러운 변화나 이상한 점을 놓치지 않는 시점을 가지고 있다.

 

일본 동경대학의 이토 모토시게(伊東 元重) 교수는 '비즈니스 경제학'에서 3개의 눈이 필요하다고 역설한다.

이토 교수는 세 개의 눈 가운데 현대를 살아가는 데에 가장 필요한 눈은 ‘물고기의 눈’이라고 하였다.

새의 눈은 거시적 시각, 곤충의 눈은 미시적 시각이다.

물고기의 눈은 360도 미묘한 변화에 기민하게 대응해야 한다. 우리는 어떻게 물고기의 눈을 갖느냐가 중요하다.

 

 

이를 회계 보고서에 비유하면 다음과 같다.

'월별 결산서'를 토대로 기본 재무제표(대차대조표, 손익계산서, 현금흐름표)와 '브랜드별 손익계산서'를 작성한다.

이것이 새의 눈으로 포착할 수 있는 정보이다.

그리고 제품별 매출과 원가를 상세히 분석한 자료가 곤충의 눈으로 포착할 수 있는 정보이다.

월별 결산 정보는 가능한 한 현재의 모습을 사실 그대로 나타내야 한다. 실시간 정보가 가장 이상적이다. 그것이 물고기의 눈으로 바라보는 정보이다.

 

당월 목표를 확실하게 작성하려면 달이 바뀌기 전에 실적을 파악해야 한다. 당월 업적을 다음 달에 확인하는 것은 너무 늦다. 운전에 비유하면 목표 지점을 지나고 나서야 그 사실을 아는 것과 같다.

회계정보에는 과거의 실적을 되돌아보기 위한 정보(새와 곤충의 눈)와 현재의 상태를 나타내는 실시간 정보(물고기의 눈)가 있다.

따라서 경영계기판은 회사의 과거와 현재의 업적을 각각 새와 곤충, 물고기의 눈으로 살피고 표시해야 한다.

 

 

 

경영 계기판

 

운전자에게 도움을 주는 자동차의 계기판처럼 경영계기판(Management Dashboard)은 기업 경영자가 경영을 하는데 필요한 정보를 제공하는 시스템이다.

정보는 회계수치, 경영지표, 그래프 등의 형태로 표현된다.

경영계기판의 콘텐츠는 원칙적으로 경영자가 결정해야 한다.

경영계기판이 필요한 이유는 현재의 실적을 파악해 신속히 적절한 행동을 실행에 옮기기 위해서다.

행동은 빠르면 빠를수록 그 효과가 크다.

여기서 유의해야 할 점은 월별 결산을 아무리 일찍 서둘러도 실시간 경영이 불가능하다는 사실이다.

앞에서 설명한 세 가지 시점이 결여된 월별 결산 정보를 아무리 일찍 입수한들 적절한 행동으로 이어지지 않기 때문이다.

 

 

경영계기판을 통해 회사의 실태를 본다는 의미는 다음과 같다.

① 기업 전체가 보인다.

② 기업 내부의 활동이 보인다.

③ 기업에서 발생한 문제점을 한 눈에 알 수 있다.

④ 제품원가의 상세한 정보가 보인다. 해당 문제를 세부적으로 파악할 수 있다.

⑤ 문제의 개선 결과가 회사 전체의 성과에 반영되었는지를 확인할 수 있다.

 

다시 말해 새와 곤충, 물고기의 눈으로 회사 전체를 관찰할 수 있다.

 

'정보 책임'이란 이 계기판에 표시되는 정보를 명확히 해야 하는 책임을 의미한다.

경영자는 이 정보를 자유자재로 다뤄 경영을 해나가야 한다.

경영계기판에 표시되는 정보는 기본적으로 회계정보이다.

그 회계 정보를 바탕으로 상세 데이터인 업무 데이터를 파악하고 나아가 업무 전체를 개선해 이익 창출을 실현해야 한다.

 

 

 

실시간 경영과 실시간 기업

실제 업무의 흐름과 업무 데이터의 흐름, 업무 데이터와 회계 데이터의 흐름을 일치시켜 회사의 진정한 모습을 회계정보로 바꿔 실시간으로 표현하는 것을 실시간 경영(Real-Time Management, RTM)이라고 한다.

ERP 시스템을 도입하면 실시간 경영이 가능해진다는 보장은 없지만, ERP 시스템에 데이터를 입력하면 그 데이터는 실시간으로 처리되어 최종적으로 회계시스템에 반영된다.

 

 

그러나 실제 업무가 이뤄졌다 해도 그 업무 데이터를 시스템에 입력하는 시기가 적절하지 않으면 ERP 시스템에 나타나는 것은 과거의 모습일 뿐이다.

이런 이유로 실시간 경영을 실현하려면 컴퓨터 시스템은 물론 각각의 업무가 이루어질 때마다 실시간으로 데이터를 ERP 시스템에 입력하는 것이 필수조건이다.

실적을 실시간으로 수집하는 장치를 만드는 것이 중요하다.

 

변화에 유연하게 대응하는 민첩한 조직(Agile Organization)과 고객 요구사항에 신속하게 대응하는 감지-반응 기업(Adaptive Enterprise)을 실시간기업(Real-Time Enterprise, RTE)이라 한다.

RTE는 기업의 주요 업무 프로세스에서 발생하는 최신의 정보를 필요한 사람에게 실시간으로 전달하여 즉각적인 모니터링과 신속한 대응이 가능한 기업이다.

정보기술의 전략적 활용이라는 측면에서 2002년부터 가트너그룹이 공식적으로 사용하기 시작한 개념이다.

 

 

RTE의 주요 목표는 가시성(Visibility)과 대응성(Responsiveness) 강화이다.

경영에 필요한 재무적 정보와 프로세스 데이터들이 실시간으로 공유되며 이를 분석하고 업무에 반영하는 하는 활동도 기민하게 이루어진다.

또한, 고객과 내부 직원, 공급자 등 전략적 파트너와의 데이터 공유 및 업무 수행을 지원함으로써 연계성(Connectivity)을 강화하게 된다.

요컨대, RTE는 업무 프로세스 정보의 빠른 탐지와 모니터링, 실시간 분석, 그리고 조직간 협업과 신속한 대응을 추구한다.

 

가트너그룹은 RTE는 특정 기술을 의미하지 않으며, 이를 구현하기 위해서는 다양한 IT 기술을 접목해야 한다고 주장한다.

포괄적인 의미에서는 6시그마, 적기생산방식(JIT), 전사적 자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 비즈니스프로세스관리(BPM) 방법론 등을 결합해나가는 것도 RTE 활동으로 정의하고 있다.

이렇듯 RTE는 단순히 특정 IT 시스템을 구축하는 데 그치지 않고 기업경영 전반에 걸친 프로세스 혁신과 통합이 병행되어야 한다.

이를 위해 해당 산업에 대한 이해와 업무 조율 능력을 갖춘 전문가의 도움이 필요하며 해당 프로세스 책임자의 참여와 지원이 요구된다.

 

 

RTE의 구현은 기업이 처한 환경 및 경영목표에 따라 다양하게 전개될 수 있으므로 RTE를 통해 구현하고자 하는 핵심역량에 대한 명확한 정의와 이를 확보하기 위한 CEO의 강력한 혁신의지가 필요하다.

더불어, 외부와의 통합을 달성하기 위해서는 기업 외부의 공급업체 및 파트너와의 신뢰관계 구축도 필수적이다.