[경리/회계] 돈 되는 제품 선별하기

 

 

스티브 잡스가 복귀한 1997년 당시 애플(Apple)은 십여 종의 매킨토시 제품을 비롯해 수많은 컴퓨터와 주변기기를 닥치는 대로 생산하고 있었다.

몇 주 동안 제품 검토 과정을 거치다 더 이상 참을 수 없는 지경에 이른 잡스가 마침내 소리를 질렀다.

“이제 그만해! 이건 미친 짓이야.” 

 

잡스는 마커펜을 집어 들고서 아무것도 신지 않은 맨발로 화이트보드를 향해 걸어간 다음 2x2 매트릭스를 그렸다.

잡스는 “우리에게 필요한 건 바로 이것”이라고 선언했다. 

잡스는 2개의 행 위에 ‘일반인용(consumer)’이라는 단어와 ‘전문가용(pro)’이라는 단어를 적어 넣었다.

그런 다음 2개의 열 앞에 ‘데스크톱(desktop)’이라는 단어와 ‘휴대용(portable)’이라는 단어를 적어 넣었다.

잡스는 팀원들에게 각 사분면에 해당되는 제품을 하나씩 결정해 총 4개의 위대한 제품에 주력해야 하며 나머지 제품은 모두 없애야 한다고 말했다.

 

 

잡스는 결국 애플의 전체 제품의 70%에 해당하는 하드웨어와 소프트웨어를 내쳐버린다.

그는 앞으로 애플이 생산할 매킨토시를 네 조각으로 나뉜 격자로 분류했다.

두 개의 조각은 컨슈머 데스크탑(아이맥)과 랩탑(아이북)을 의미하는 것이었으며, 나머지 두 조각은 전문가용 데스크탑(파워맥)과 랩탑(파워북)을 나타내는 것이었다.

이 네 조각의 격자 밖에 있는 제품들은 모두 끝을 맞이한게 된다

잡스는 애플이 단 4개의 컴퓨터를 만드는 데 집중할 수 있는 분위기를 조성해 애플을 구원했다.

“무엇을 하지 않을지 결정하는 것이 무엇을 할지 결정하는 것만큼이나 중요하다. 기업도 마찬가지고, 제품도 마찬가지다.”

 

 

 

회사가 성장하면서 많은 제품을 가지게 된다.

문제는 그 중 대다수가 회사에 더 이상 돈을 벌어주지 않는다는 것이다.

오히려 돈과 시간, 게다가 고객의 신뢰마저 까먹고 있다.

 

이러한 문제를 해결하기 위해 제품들의 상황을 정확히 파악해야 한다.

80%의 매출을 가져다주는 상위 20%의 제품을 찾아내는 한편 하위 20%의 실패 제품도 찾는다.

문제는 상위 20%에 포함되는 인기 상품이지만 실제로는 매출총이익률이 현저히 낮은 제품과 성공도 실패도 아닌 나머지 60%에 포함되는 제품들이다.

이 제품들을 어떻게 할 지를 결정해야 한다.

 

 

1. 인기 상품인데 적자인 제품

많이 팔려도 매출총이익률이 현저히 낮으면 바로 조치를 취해야 한다.

경우에 따라서는 판매를 중지할 필요도 있다.

이 같은 일은 영업 담당자에게 매출책임량을 부과하는 회사에서 주로 발생한다.

영업 담당은 온갖 방법을 다 동원해 매출을 늘리려 한다.

 

가장 먼저 사용하는 방법은 할인이다.

영업 담당 중에 목소리가 가장 큰 사람일수록 이익보다 매출액을 중시하는 경향이 있다.

이익은 전혀 생각하지 않고 할인만 반복하는 것이다.

매출액은 증가하지만 할인금액만큼 이익은 줄어드는 셈이다.

 

 

간혹 다소 교활한 영업 담당은 매출할인을 사용하지 않고 판매 촉진비를 사용하기도 한다.

그러다 보니 고객에게 얼마를 반환하느냐에 따라 적자 판매가 되기도 한다.

판매 촉진비에는 현금으로 일정 금액을 반환하는 방법, 자사 제품 매출액의 일정 비율을 무상으로 제공하는 방법 등이 있다.

판매 촉진비는 판매비와 일반관리비로 처리되므로 매출총이익은 변하지 않고 영업이익이 감소하게 된다.

 

또 한 가지는 원가계산이 잘못된 경우이다.

실은 적자 제푸인데 제품원가가 실제보다 낮게 계산되어 흑자 제품으로 팔리는 경우도 있다.

 

 

2. 인기 상품도 실패 상품도 아닌 제품

▶ 판매방법 재검토 그룹은 제품의 개념, 판매가격의 설정, 광고 방법, 대상 고객, 판매경로가 잘못되어 매출을 늘릴 수 없는 제품이다.

 

▷ 고집 그룹은 경영자가 반드시 성공시키려고 계속해서 사람과 물건, 돈을 투자하는데도 좀처럼 매출이 증가하지 않는 제품이다.

전혀 팔리지 않으면 어쩔 수 없이 체념을 하겠지만 그나마 조금씩 팔리기 때문에 결코 포기하지 못하는 경우다.

 

▶ 과잉사양 그룹은 타깃으로 삼은 고객에게 과도한 혜택을 베푼 제품을 말한다.

당연히 제품 가격은 높아질 수밖에 없다.

 

▷ 신데렐라 그룹은 지금은 전혀 팔리지 않지만 기회가 맞아떨어지면 대박이 날 제품이다.

 

 

소량 출하는 출하운임을 증가시키는 동시에 물류센터의 업무를 혼란에 빠뜨리는 원인이다.

하지만 경리부서에서 작성하는 관리회계 자료에서는 이러한 점을 전혀 찾아볼 수 없다.

이러한 정보들은 경영에 없어서는 안 될 정보이지만 ERP 시스템에서는 입수할 수 없는 정보이다.

따라서 별도의 시스템이 필요하다.

하지만 컴퓨터를 사용한다 해도 모든 정보를 수집할 수는 없다. 때로는 발품을 팔아야 한다.

 

 

이익의 개념

이익은 수익(매출)에서 비용을 뺀 차익을 뜻한다.

재무회계에서의 이익은 일정기간(1년, 4분기)의 이익(기간 수익)을 가리키며, 기간 수익에서 기간 비용을 차감한 값이다.

: 재무회계에서의 이익 = 기간 수익 - 기간 비용

 

일반적으로 수익과 비용은 각각 서로 다른 시기에 발생한다.

예를 들어 옷을 만들어 판다고 가정해 보자.

먼저 옷을 만들어 판매활동을 한 후에야 제품이 팔리므로 비용(제품원가, 판매비)이 선행하여 발생하고 그 후 수익(매출)이 계상된다.

'수익비용 대응의 원칙'은 가장 먼저 그 기간의 매출액을 확정한 뒤 그 수익과 원인 관계인 비용을 대응시켜 이익을 계산하는 원칙이다.

 

 

손익계산서는 판매된 제품의 매출 금액과 매출원가를 각기 계상하고 그 차액을 매출총이익으로 한다.

영업부와 경리부, 인사부에서 발생한 비용은 판매비와 일반관리비로 계상하며, 매출총이익과의 차액을 영업이익으로 한다.

이 경우 재무회계로는 아무 문제가 없지만 경영 관점에서 보면 대단히 큰 문제가 있다.

그것은 비용과 수익의 대부분은 각기 발생하여 일부를 제외하고 대응관계가 아니기 때문이다.

 

매출액과 매출원가는 직접적인 인과관계가 있을 것으로 보이지만 실은 그렇지 않다.

일반적으로 비용의 80%는 가치를 창출하지 않는 활동에 사용된다.

직원도, 제품도, 기계설비도 쓸데없는 활동에 사용되며, 자원배분이 제대로 이뤄지지 않아 생각대로 성과가 오르지 않는다.

만일 비용과 수익이 대응관계에 있다면 성과가 더 오를 것이다.

 

 

제품이 팔렸다는 말은 회사가 만든 제품과 고객이 지급한 대금과의 교환이 성립했다는 뜻이므로 수익(매출)은 회사의 외부에서 발생한다.

따라서 수익 분석에서 중요한 점은 어떤 제품을, 어떤 고객에게 얼마만큼 판매하고 그 판매활동을 통해 회사에 얼마의 이익을 가져다줬는지를 파악하는 것이다.

 

제품은 앞서 언급한 것처럼 네 가지로 분류할 수 있다.

인기상품이면서도 이익을 가져다주는 그룹, 인기상품인데 이익을 내지 못하는 그룹, 실패 상품 그룹, 인기 상품도 실패 상품도 아닌 그룹이다.

각 제품을 분석하여 각각에 맞는 판매수단을 모색해야 한다.

 

 

비용분석은 변동비와 고정비로 나누어 이뤄진다.

여기서 중요한 점은 금액이 많은 비용에 집중해야 한다는 것이다.

재료비와 외주비가 대표적인 변동비이다.

이 비용의 원가절감에 효과가 있는 방법은 구입단가를 낮추는 것이다.

다음으로는 수율(생산품 중 합격품이 차지하는 비율)을 향상시키는 방법, 재료를 너무 많이 구입하지 않는 방법 등이 있다.

고정비는 회사를 유지하는데 드는 비용이므로 고정비 절감에 가장 효과적인 방법은 활동 그 자체를 중지하는 것이다.

 

전혀 가치를 창출하지 못하는 활동이라면 즉시 중지를 해야 하지만 현실적으로는 부가가치 활동과 비부가가치 활동이 동시에 이루어지기 때문에 그리 간단한 문제는 아니다.

재단기를 예로 들면, 옷감을 재단하는 시간은 가치를 창출하고 있으므로 부가가치 활동이다.

반면, 이 기계가 고장으로 멈추게 되면 그 시간 동안은 가치를 창출하지 못한다.

하지만 가치를 창출하지 않아도 유지비용은 들게 마련이다.

그래서 고정비가 발생한다. 

 

 

작업도 이와 마찬가지이다.

하루 근무시간을 8시간이라고 가정할 때, 그 중 봉제작업에 5시간, 나머지 3시간은 회의하는데 썼다고 하자.

부가가치 활동에 소요된 시간은 5시간이고 회의에 사용한 3시간은 비부가가치 활동이다.

그렇지만 회사는 부가가치 활동이든 비부가가치 활동이든 근무시간에 대한 급여를 지급하고 있다.

따라서 회의시간도 비용에 포함된다.

 

전통적인 회계로는 발생한 비용 금액만을 측정할 수 있을 뿐 그 비용이 가치를 창출했는지 아닌지는 계산할 수 없다.

따라서 활동의 80%는 가치를 창출하지 못한다고 말해도 그것이 사실인지 아닌지 검증할 수 없다.

이 결함을 해결하고자 등장한 이론이 ABC(활동기준 원가계산)이다.

 

 

활동기준 원가계산

활동기준 원가계산(Activity Based Costing, ABC)은 관련 제품 및 서비스에 간접비(오버 헤드)와 간접 비용을 할당하는 원가 계산 방법이다.

이 계산 방법은 비용, 간접비 활동 및 제조된 제품 간의 관계를 인식하여, 기존의 원가 계산 방법보다 간접비를 덜 임의로 제품에 할당한다.

다만 경영진 및 사무직 직원 급여와 같은 일부 간접 비용은 제품에 할당하기 어렵다.

 

활동기준 원가계산은 비용 데이터의 신뢰성을 향상시켜 거의 실제 비용을 산출함과 동시에, 생산 공정에서 기업이 초래한 비용을 더 잘 분류하기 때문에 제조 업계에서 주로 사용되고 있다.

ABC는 기업들이 보다 적절한 가격 전략을 수립할 수 있도록 비용을 보다 잘 파악하는 데 사용된다.

 

 

이 원가 계산 시스템은 주로 목표 원가 계산, 제품 원가 계산, 제품 라인 수익성 분석, 고객 수익성 분석 및 서비스 가격 책정에 사용되며, 다른 원가 계산 방법보다 비용을 더 잘 파악하는 데 유용하므로 기업이 더 적절한 가격 전략을 수립할 수 있게 한다. 

활동기준 원가계산의 공식은 총비용을 비용 동인으로 나눈 값으로 비용 동인 비율을 산출한다.

비용 동인 비율은 특정 활동과 관련된 간접비 및 간접 비용을 계산하기 위해 활동기준 원가계산에서 사용된다.

 

활동기준 원가계산(ABC)의 계산 방법은 다음과 같다.

① 제품을 만드는 데 필요한 모든 활동을 식별한다.

② 활동을 비용 풀로 나눈다. 비용 풀에는 제조와 같은 활동과 관련된 모든 개별 비용이 포함된다. 각 비용 풀의 총 오버헤드를 계산한다.

③ 시간 또는 단위와 같은 활동 비용 동인을 각각의 비용 풀에 할당한다.

④ 각 비용 풀의 총 간접비(오버 헤드)를 총 비용 동인으로 나누어 비용 동인 비율을 계산한다.

⑤ 각 비용 풀의 총 간접비(오버 헤드)를 총 비용 동인으로 나누어 비용 동인 비율을 구한다.

⑥ 비용 동인 비율에 비용 동인 수를 곱한다.

 

 

 

활동 기반 비용 예로 연간 전기 요금이 5,000만 원인 ABC 회사를 예로 들어 보겠다.

노동 시간은 전기 요금에 직접적인 영향을 미친다.

한 해 동안 2,500시간의 노동 시간이 사용되었는데, 이 예에서는 이것이 비용 동인이 된다.

여기서 비용 동인 비율을 계산하려면 연간 전기 요금 5,000만 원을 2,500 시간으로 나누어 2만 원의 비용 동인 비율을 산출한다.

이때 만약 XYZ라는 제품이 10시간 동안 전기를 사용한다면, 해당 제품의 간접비는 2만 원 x 10 = 20만 원이 된다.

 

ABC 원가 계산 시스템은 생산용 기계 설치, 제품 설계, 완제품 유통, 또는 운용 기계와 같이 특정한 목적을 가진 모든 사건이나 작업 단위 또는 직무에 기초한다.

활동은 간접비 자원을 사용하며 비용 개체로 간주된다.

 

 

ABC 시스템 하에서, 활동은 비용 동인이 되는 거래 또는 이벤트로 간주될 수도 있다.

활동 동인이라고도 하는 비용 동인은 할당 기준을 가리키는 데 사용된다.

비용 동인의 예로는 기계 설치, 유지 보수 요청, 소비 전력, 구매 주문, 품질 검사 또는 생산 주문 등이 있다.

 

활동 측정에는 두 가지 범주가 존재한다.

하나는 활동이 발생하는 횟수를 계산하는 트랜잭션 동인이며, 또 하나는 활동이 완료되는 데 걸리는 시간을 측정하는 기간 동인이다.

 제품에 간접비 또는 간접 비용을 할당하기 위해 기계 사용 시간 또는 직접 노동 시간과 같은 볼륨 카운트에 의존하는 기존의 비용 측정 시스템과 달리, ABC 시스템은 생산되는 단위 수와 무관하게 이를 다섯 가지의 광범위한 활동 수준으로 분류한다.

이러한 수준에는 배치 수준 활동, 단위 수준 활동, 고객 수준 활동, 조직 유지 활동 및 제품 수준 활동이 포함된다.

 

 

활동기준 원가계산은 총 세 가지 방법을 통해 기존의 원가 계산 프로세스를 향상시킨다.

첫째, 간접비를 집계하는 데 사용할 수 있는 비용 풀의 수를 확장한다. 하나의 전사적 풀에 모든 비용을 축적하는 대신, 활동별로 비용을 통합한다.

둘째, 기계 사용 시간 또는 직접 인건비와 같은 볼륨을 측정하는 대신, 비용을 생성하는 활동에 기초하여 비용을 배분하는 항목들에 간접비를 할당하는 새로운 기반을 조성한다.

 마지막으로 ABC는 여러 간접 비용의 특성을 변경하여 감가상각,공과금 또는 급여와 같이 이전에 간접적으로 고려되었던 비용을 특정 활동에 추적할 수 있는 간접 비용으로 간주한다. 또한 ABC는 대량 제품에서 소량 제품으로 간접비를 이전하여 소량 제품의 단가를 높이기도 한다.