[기획/보고] 최강의 비즈니스 스킬 : 5W1H

(기획/보고 : 비즈니스 스킬, 5W1H)

 

 

1. 글쓰기의 필수요소, 5W1H

5W1H는 언제(When), 어디서(Where), 누가(Who), 무엇을(What), 왜(Why), 어떻게(How)의 6개 영어 단어의 머리글자를 따 온 말이다.

언제 어디서 누가 무엇을 왜 어떻게라는 내용을 적으면 객관적 사실을 전달할 수 있으므로 글을 쓸 때 들어가야 할 6가지 요소이다.

특히 사실 여부가 중요한 신문 기사를 작성할 때 5W1H는 매우 유용하다.

최근에는 Whom(누구에게), Worth(가치), Which(어느 것을), How much(얼마나) 등을 추가해 다양하게 응용하고 있다.

 

(기획/보고 : 비즈니스 스킬, 5W1H)

 

2. 5W1H를 비즈니스에 활용하려면

5W1H는 문장 작성의 기본이지만 객관적인 사실을 정확하게 전달해야 하는 비즈니스 커뮤니케이션에서도 반드시 필요한 사고체계이다.

예를 들어 프레젠테이션이나 업무보고를 할 때 본인의 주관적 생각과 사실을 섞어 말하면 상대방에게 혼란을 주어 정확한 판단을 그르치게 할 수 있다.

따라서 어떤 상황과 사실을 제삼자에게 설명할 때는 가능한 한 5W1H에 맞춰 전달하는 것이 좋다.

 

 

예를 들어 업무와 관련된 연락을 할 때 아래와 같이 진행한다.

“사장님(Who)께서 월말 신제품 출시를 연기하고 싶다고(What) 어제 오후(When) 전체회의(Where)에서 말씀하셨습니다. 이유는 부품조달이 지연되고 있기 때문입니다.(Why) 다음 달부터 부품 수급이 원활해진다고 하니 그 이후로 일정을 조정했으면 하십니다.(How)”

 

또한 글로벌 비즈니스를 전개할 때도 5W1H를 활용할 수 있다.

글로벌 비즈니스 측면에서 5W1H는 시장 선정(Where)과 진출 최적 시기(When), 상품·서비스·기술 등 진출 수단(What), 전략적 방법론(How), 달성 목표(Why), 사업 수행 조직(Who) 등에 대한 해답과 그 최적화(Optimization)를 추구한다.

 

(기획/보고 : 비즈니스 스킬, 5W1H, 글로벌 비즈니스 적용)

 

① 어느 시장으로 진출할 것인가(Where)

이 질문은 불황기의 수출 기업이 어떤 시장에서 새로운 기회를 찾을 수 있는가와 관련돼 있으며, ‘5W 1H’의 시발점이자 핵심이라고 할 수 있다. 이와 관련해 여러 방법론이 있지만 불황기의 기업은 이전에 간과한 새로운 시장과 비즈니스 영역을 찾는 데 우선적으로 집중해야 한다.

 

② 언제 진출할 것인가(When)

경영학에는 선발자 이익(First mover advantage)이라는 개념이 있다.

문자 그대로 남보다 먼저 행동을 시작한 기업이 매출·이익·시장점유율 등 경영의 성과지표에서 경쟁자보다 좋은 성적을 거둘 수 있다는 말이다.

 이 이론은 대량생산의 산업화 시대에는 그 권위를 인정받는 이론이었다.

 

그러나 지식정보화 사회가 된 최근에는 반드시 그렇지 만도 않다는 것이 중론이다.

특히 해외시장 진출의 최적 시기와 관련해서는 선후(先後)보다 시기적정성(Timeliness)과 제품 및 서비스의 경쟁력이 더 중요해졌다.

또 사업을 하다 보면 경쟁자를 견제하기 위해 시장에 진입해야 할 때도 있다.

따라서 최적의 시장 진출 시기는 업종과 사업 특성에 따라 다양해질 수 있다.

 

 

③ 진출의 수단(What)

해외 사업을 계획하는 기업은 먼저 자사가 보유한 상품 및 서비스 포트폴리오의 상대적 경쟁력을 판단해 보아야 한다. 한쪽 시장에서 소비자 반응이 좋았던 상품이나 서비스가 다른 시장에서는 성과를 내지 못하는 경우가 많기 때문이다.

이와 관련한 전략적 판단을 하기 위해서는 사업을 둘러싼 비즈니스 환경의 변화들을 잘 관찰하고 이해할 수 있는 눈이 있어야 한다.

 

④ 전략과 기획 및 실행력(How)

이 단계는 글로벌 비즈니스를 하는 기업들이 제한된 자원의 가장 많은 부분을 할당하는 단계로, 구체적인 실행과 연관되어 있다.

 전략을 구체적으로 실행하는 방식에서는 모든 산업과 업종을 관통하는 하나의 방법론이라는 게 있을 수 없다.

그러나 강한 실행력으로 성과를 극대화하기 위해 개별적인 하위 전략들을 유기적으로 통합하는 역량은 모든 기업이 가져야 하는 공통분모라 할 수 있다.

 

다양한 사업 영역과 제품·서비스군을 가지고 있는 기업들은 본사 전략 따로, 사업부 전략 따로, 생산·영업·마케팅 등 기능별 전략 따로 등 의사 결정의 계층별로 각기 따로따로 전략을 편성해 실행하는 경우가 많다.

그러다 보면 운영의 비효율성이 커지고 나중에 전사 차원의 통합 대응이 어려울 정도로 서로 방향이 어긋나 기업이 어디로 가고 있는지를 모르게 되는 경우가 발생한다.

이를 막기 위해서는 본사와 사업부(또는 해외지사) 간에 전략을 조정, 통합하는 CSO(Chief Strategy Officer)를 두어 전략간 연계가 잘 될 수 있도록 교통정리를 해 주는 게 좋다.

 

(기획/보고 : 비즈니스 스킬, 5W1H)

 

⑤ 달성 목표(Why)

여기서 말하는 ‘달성 목표’는 매출·영업이익·시장점유율 등 수치적 목표를 의미하는 것이 아니다.

대신에 왜 A라는 해외시장에 진출하려는지, 왜 B라는 상품 서비스를 가지고 사업을 하려는 것인지, 왜 지금 시점에 시작하려고 하거나 그동안 해 오던 방식을 변경하려고 하는지 등에 대한 답변이라고 할 수 있다.

다시 말해 비즈니스 행위의 정당성과 필요성을 논리적으로 증명하는 것은 물론 이를 통해 내부 이해관계자를 설득하고 고객에게 어필하는 것이야말로 해외 시장 진출의 진정한 목표다.

 

⑥ 사업 수행 조직과 주체(Who)

기업은 해외사업 수행 조직의 조직구조를 사업의 집중 정도에 따라 점차 진화시켜 나가야 한다.

먼저 사업 초기에는 전사 차원에서 수출 전담 부서를 두는 방식의 기능적 조직(Functional organization) 형태를 취하는 것이 좋다.

이후 해외 수출 제품 수가 증가하거나 사업 영역이 복잡해지면 개별 제품이나 영역별(제품군)로 담당 조직을 두는 제품별 조직으로 발전시켜야 한다.

지역별로 잘 팔리는 제품이 다를 경우 지역별 조직을 발전시키고, 제품 판매에 여러 속성이 개입해야 하면 여러 기능이 엮어진 매트릭스 조직을 운영하는 것이 옵션이 될 수 있다.

 

 

3. 도요타(Toyota)의 실현하는 3개 조항

문제가 발생하면 그 진짜 원인을 찾을 때까지 ‘왜’를 5번 반복하는 것이 도요타방법론이다.

하지만 현실적으로 진짜 원인에 도달하는 것은 그다지 쉬운 일이 아니고 ‘왜’를 반복하기도 어렵다.

어떤 자세로 임하는 것이 필요한지 다음과 같이 정리하였다.

 

(기획/보고 : 비즈니스 스킬, 5W1H, 도요타)

 

① 안이하게 “아, 그런가.”라고 말하지 않는다

도요타에서 ‘5 WHY’를 실시할 때 해서는 안 되는 말이 하나 있다고 한다.

그것은 “아, 그런가…”라는 말이다. 

예를 들어 기계가 멈춘 이유를 조사한 결과 퓨즈가 끊어진 것을 발견하고 “아, 그런가.”라고 말하는 데 그치면, 생각이 멈추고 더 이상 ‘왜’를 묻지 않게 된다.

결국 근본적인 원인을 발견할 수 없게 되는 것이다.

 

어떤 문제에 한두 번 ‘왜’를 물어 표면적 이유를 찾아낸 후 “아, 그런가.” 정도로 그친다면, 예를 들어 고장 난 기계가 다시 움직일지도 모르지만 진짜 원인을 찾아내지 않았으므로 금방 같은 문제가 발생하게 된다.

그러지 않으려면 간단한 원인을 발견한 채 안이하게 “아, 그런가.”하고 납득할 것이 아니라, “잠깐, 진짜 원인이 따로 있는 것 아닐까?”하고 ‘왜’를 철저히 반복하는 자세가 필요하다.

 

 

② 문제를 찾아 현행범 체포하듯 하라

도요타 방식에서 ‘왜’를 반복하는 것 이상 중요한 자세 중 하나는, ‘현지(現地)에 가서 현물(現物)을 보고 생각한다’는 현지현물(現地現物)의 철저한 실행과, 가능하면 문제가 일어나는 순간을 목격할 때까지 하루 종일 현장에 붙어 확인하는 ‘현행범 체포’를 확실하게 실천하는 것이다.

 

예를 들어 어떤 공장 라인에서 자동차 몇 대의 도어 부분에 작은 흠집이 발견되었다고 하자.

극히 작은 흠집으로 도장수리로 처리할 수 있지만, 담당자는 즉시 현장에 가서 상처의 위치나 크기 등을 확인했다.

흠집은 오른쪽 도어 손잡이 아래 부분에 있었습니다.

 

(기획/보고 : 비즈니스 스킬, 5W1H, 도요타 사례)

 

상처의 위치와 크기를 확인한 담당자는 ‘왜 상처가 생겼을까?’하고 ‘왜’를 반복하며 현장의 작업 모습을 유심히 관찰했다.

그러다가 어느 작업자의 벨트 버클에 눈이 갔다.

버클의 높이나 크기, 모양, 작업 자세 등을 차분히 관찰하니, 그 작업자가 작업하기 전까지는 상처가 없는데 그 작업자가 작업하면 때때로 차에 상처가 생긴다는 것을 알게 되었다.

 

원인은 작업 자세에 있었다.

작업자는 작업 중 간혹 자세를 바꾸었는데 그때 벨트 버클이 차에 부딪혀 작은 상처를 입히는 일이 있었다.

담당자는 즉시 작업자에게 올바른 작업 자세를 지도하고, 벨트 버클은 상처가 생기지 않는 것으로 바꾸도록 지시했다.

동시에 다른 모든 작업자에게 벨트 버클로 인해 자동차를 손상시키지 않도록 차량과 접촉해도 상처가 생기지 않는 버클로 교체하도록 했다.

 

‘왜’를 다섯 번 반복한다는 것은 책상에서 하는 것이 아니라, 문제가 발생한 ‘현장’에 가서 ‘현물’을 보면서, 그리고 문제가 일어나는 순간을 목격할 때까지 현장을 지킨다는 ‘현지현물(現地現物)’, ‘현행범 체포’의 자세로 임하는 것이 중요하다.

 

 

③ 발견될 때까지 찾는다는 자세를 가진다

5W1H를 위해서는 진짜 원인을 찾는 것이 필수지만, 때로는 아무리 ‘왜’를 반복하고 ‘현지현물’로 조사해도 진짜 원인을 찾지 못할 때가 있다.

이럴 때는 어떻게 하면 좋을까?

 

도요타 직원 A가 협력 회사에서 ‘칸반(Kanban)’의 도입을 지도하던 때의 일이다.

그 회사 직원들은 칸반을 다루는 데 익숙하지 않았기 때문에 분실이 잇따랐다.

토요타 방식에서 칸반은 생산에 필수사항으로, 칸반이 없는데 부품을 생산한다는 것은 용납되지 않는다.

그러나 칸반이 계속 분실되어 생산에 지장이 생길 것 같다고 생각한 A는 어쩔 수 없이 칸반을 찾는 대신 만들기로 했다.

 

그러나 이런 식으로는 부품의 과잉 생산에 의한 낭비가 생길 위험이 있다.

이 사실을 안 A의 상관이 격노해서 “당장 칸반을 찾아와!” 하고 A에게 명령했다.

그러나 몇 시간을 헤매고도 찾지 못한 A가 보고를 하러 가자, 상관이 이렇게 말했다.

 “겨우 한두 시간 찾은 걸로 ‘없다’고? 발견되지 않는 이유가 뭔지 알고 있나? 대답은 간단하다. 발견될 때까지 찾지 않았기 때문이다!” 

(기획/보고 : 비즈니스 스킬, 5W1H, 도요타 사례)

 

이 말을 들은 A는 다시 시간을 들여 이곳저곳 찾아 헤맨 끝에, 부품 상자 아래에 달라붙은 칸반을 발견했다.

칸반을 넣은 상자를 겹치자, 기름 때문에 상자 바닥에 달라붙은 것이 분실 원인이었다.

A는 두 번 다시 칸반이 분실되지 않도록 몇 가지를 개선했는데, 이후 칸반이 사라지는 일은 없어졌다.

 

진짜 원인을 찾기란 쉬운 일이 아니다.

그렇다고 적당한 시점에 타협하는 것으로 진짜 원인은 결코 발견되지 않는다.

진정한 개선도 할 수 없다.

'5번 이유를 묻는다’는 것은 ‘5번까지만’ 묻는다는 의미가 아니다.

원인이 발견될 때까지 ‘왜’를 반복하는 것이 도요타 기본 자세이다.

  

 

④ 5W의 끝에 1H가 있다는 것을 잊지 않는다

5W1H에서도 때때로 이런 일이 일어난다.

다섯 번 이유를 묻는 것으로 만족스러운 결과를 얻지 못한 경우로, ‘진짜 원인’에는 도달했지만 개선책 실행이 어렵거나, ‘원인’은 알았지만 근본적으로 해결이 불가능한 경우도 적지 않다.

 

예를 들어, 부서 자체적으로 혹은 공장 내부에서 진짜 원인을 찾아 개선이 된다면 좋겠지만, 진짜 원인을 찾아보니 다른 부서나 공장, 혹은 협력 업체나 모기업과 관계있는 일이면 꽤 성가신 일이 된다.

이처럼 타 부서, 기업 간 조정이나 협상의 번거로움 때문에 자신의 힘으로 해결 가능한 선에서 무리하게 원인을 한정하거나, 개선을 멈춰 버리는 일도 자주 있다.

 

분명 그 단계에서의 개선이라도 문제는 일단 해결될 것이고 불필요한 분쟁이 생기지 않아 스트레스도 안 쌓이겠지만, 이런 어중간한 개선은 단순한 ‘수선’에 지나지 않으며 진짜 원인을 찾는 ‘수리’는 되지 않는다는 것이 도요타 사고방식이다.

토요타 5W1H에서 중요한 것은 ‘왜’를 다섯 번 반복할 때 각 부문 사이의 벽에 얽매이지 말고 가능한 원류(源流)로 올라가 진짜 원인을 찾아내려는 자세, 진짜 원인을 찾아낸 이상 해결이 어렵다고 해도 확실히 개선책을 고안하고 실행하려는 자세이다.

 

 

5W는 1H와 함께해야만 비로소 의미가 있다.

세상에는 원인은 알게 되었지만 간단히 해결되지 않을 듯한 일도 많이 있다.

그렇다고 ‘어쩔 수 없지, 이건 그대로 두자’는 식이라면 문제는 그대로 문제로 남겨진다.

이런 식으로는 많은 사람들이 곤란을 겪게 된다.  

 

(기획/보고 : 비즈니스 스킬, 5W1H, 신제품 개발)

 

중요한 것은 ‘할 수 없는 이유’를 생각하는 것이 아니다.

문제가 있다는 것은 누군가 곤란해 한다는 것이다.

변명을 해도 곤란함은 해소되지 않기 때문에, 어렵지만 누군가 해결해야 한다는 것이 도요타 사고방식이다.

5W도 중요하지만 그 종착지에 1H가 있다는 것을 잊어서는 안 된다.